Door Martine Visser

In het Platform Onafhankelijk Onderzoekers, een samenwerkingsverband van ervaren specialisten uit verschillende disciplines op het gebied van integriteit en gedrag, spreken wij regelmatig over manieren om fraude in organisaties te detecteren en over tools die er zoal zijn om integer gedrag te bevorderen. Want een belangrijke vraag die ons bezig houdt is, waarom doen mensen wat ze (niet zouden moeten) doen en hoe kun je hierop anticiperen?

Om fraude en ander ontoelaatbaar gedrag op de werkvloer te voorkomen ligt de focus nu vaak op bevorderen van compliance (werken in overeenstemming met de geldende wet- en regelgeving) en worden er steeds meer regels en processen bedacht om mensen tijdens het werk ‘in het gareel te houden’. Dit levert echter niet altijd het gewenste naleefgedrag en resultaat op.

Gedrag

Gelukkig is er steeds meer aandacht voor cultuur en gedrag bij toezichthouders (DNB, AFM, ACM) en besturen. Ook wordt geïnvesteerd in het onderzoeken en beperken van risicogedrag in de financiële sector (met als voorloper ING) en zijn er sinds kort ook de zogenoemde ‘softcontrols’ in de accountancy (-opleiding NBA). Kortom: psychologie in de boardroom! Inzicht in de werking van ons brein en (onbewust) menselijk handelen biedt aanknopingspunten voor aanvullende interventies die gedragsverandering met zich meebrengen.

Zo is er pas geleden een geheel herziene versie van het in 2008 voor het eerst uitgebrachte Nudge uitgekomen (lees dat boek), van de wetenschappers Richard H. Thaler en Cass R. Sunstein.Zij beschrijven een gedragspsychologische motivatietechniek waarbij mensen subtiel worden gestimuleerd om zich op een gewenste wijze te gedragen. Volgens Thaler en Sunstein is ‘nudging’ een goede aanvulling op de drie meer traditionele instrumenten van gedragsbeïnvloeding: wetgeving, voorlichting en financiële prikkels. Die kunnen respectievelijk als te dwingend, te paternalistisch of te duur worden ervaren, en gaan bovendien uit van de mens als rationeel wezen.Nudging stimuleert mensen ‘onbewust’ om een ​​gewenste (en hopelijk integere) keuze te maken en risicovolle situaties te vermijden. De techniek kan worden gezien als het geven van een duwtje (nudge) in de ‘goede’ richting, zonder opties te verbieden of financiële prikkels significant te veranderen.

Plassen

Het inmiddels klassieke voorbeeld van nudging in het dagelijks leven is het plaatsen van een nepvlieg in de urinoirs op Schiphol: zonder precies te vertellen wat de functie is, zorgt deze minimale interventie voor schonere toiletten (er belandt 80% minder naast de pot!) doordat mannen onbewust beter mikken. Een ander voorbeeld dat ik vorige week weer eens op social media voorbij zag komen, is van fietsenproducent VanMoof die merkte dat hun fietsen vaak beschadigd aankwamen bij klanten. Een afbeelding van een flatscreen-tv op de doos zorgt ervoor dat de fietsen tijdens transport voorzichtiger worden behandeld, met als gevolg minder beschadigingen en dus klachten.

Ook relevant in dit kader is het vorig maand verschenen boek Noise (ook beschikbaar in het Nederlands als Ruis) van psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Samen met Oliver Sibony en Cass R. Sunstein (precies, die van het boek Nudge) biedt hij nieuwe inzichten over de manier waarop mensen denken, oordelen en beslissen (en waarom dat niet altijd goed gaat). Het boek is een vervolg op zijn internationale bestseller Thinking Fast and Slow (ons onfeilbare denken), waarin blijkt dat we niet zo analytisch, bewust en rationeel zijn als we zelf denken en juist vaak varen op automatisme, emotie, intuïtie en irrationaliteit. Voorbeelden hiervan zijn de (onbewuste) invloed  van denkfouten, groepsdynamiek en al dan niet gedeelde sociale normen op besluitvorming (juist ook in de boardroom).

Beïnvloeden

In sociale situaties blijken mensen bijvoorbeeld automatisch hun eigen groep te prefereren boven een andere, onbekende groep en ‘buitenstaanders’ met een bepaalde vooringenomenheid te benaderen (‘ingroup-outgroup bias’ of ‘ingroup favoritism’). Dit brengt met zich mee dat men lang niet altijd bereid is informatie te delen of op een transparante manier te communiceren, terwijl dit beide partijen juist goed zou doen. Iets dat we in onze onderzoekspraktijk regelmatig tegenkomen.

Interessant is natuurlijk de vraag of er bij het toepassen van nudging (of framing, gamification of andere beïnvloedingstools om mensen in de ‘juiste’ richting te krijgen) geen sprake is van manipulatie of dwang. Het tegengeluid is dat mensen dan een beslissing nemen op de automatische piloot, en daardoor dus geen bewuste, eigen keuze maken. Echter, nudging is met name bedoeld om natuurlijk (menselijk) gedrag te bevorderen en zou dus vooral voordelen moeten opleveren. Gemak dient nu eenmaal de mens. Daarnaast kiezen mensen van nature doorgaans onbewust voor de weg van de minste weerstand (niets doen is ook een keuze), en leiden we aan zelfoverschatting en verliesaversie (de pijn bij verlies is groter dan de blijdschap over winst). Het is dus een misvatting dat mensen altijd keuzes maken die goed voor ze zijn. We kunnen met z’n allen wel wat nudging gebruiken.

En dan hebben we het nog niet eens gehad in hoeverre de mens daadwerkelijk een ‘vrije wil’ heeft (zie hiervoor ook Daniel Dennet, Dick Swaab en Victor Lamme), maar daar ga ik graag een volgende keer uitgebreid op in.

Literatuur/bronnen:

  • Thaler, Richard H. and Sunstein, Cass R. (2021) Nudge, the final edition, Penguin Books
  • Kahneman, Daniel, Sibony, Oliver and Sunstein, Cass R. (2021) Noise, a flaw in human judgment, William Collins (HarperCollinsPublishers)
  • Ravenhorst, René en Reijerse, Cora (2019) Psychologie in de boardroom, uitgave in eigen beheer
  • OECD (2018), Behavioural Insights for Public Integrity: Harnessing the Human Factor to Counter Corruption, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264297067-en
  • Lodge, Martin and Wegrich, Kai (2016) The rationality paradox of Nudge: rational tools of government in a world of bounded rationality. Law & Policy, 38 (3). pp. 250-267.
  • Kahneman, Daniel(2012), Thinking Fast and Slow, Penguin Books