Dit artikel is een vertaling van ons reseach paper uit augustus 2021 met Deepl software. Per pagina is een voetnoot geplaatst om deze reden. Voor volledige voetnoten en de literatuurlijst verwijzen wij naar het Engelstalige paper.
Caroline Raat & Joop Remmé [1]
Samenvatting
In dit artikel gaan we in op de vraag: werken instrumenten om de integriteit van de publieke sector te vergroten, en zo ja, in welke mate? De focus van de paper zal liggen op wicked problems die streetlevelmedewerkers in alledaagse situaties tegenkomen, vooral in zogenaamde 'toxische' organisaties. Dat zijn organisaties die geleid worden door of sterk beïnvloed worden door 'toxische types', ook wel bekend als dark triad. Net zoals er een 'dirty dozen' kenmerkenlijst bestaat voor deze types, hebben wij een 'dirty dozen' ontwikkeld voor toxische organisaties. Ook maken we gebruik van het inzicht uit de (neuro)psychologie dat er ook een integer persoonlijkheidstype is, het H-type, dat hoog scoort op de HEXACO H-schaal.
De problemen op streetlevel in toxische organisaties zullen worden gekarakteriseerd als 'dubbel wicked'. We bespreken de effectiviteit van verschillende instrumenten die veel gebruikt worden in het veld: ethische codes, rapportagesystemen, het veranderen van de organisatiecultuur en/of -structuur, en HR-maatregelen. Sommige daarvan zijn meer geschikt om toxische situaties aan te pakken dan andere. Grondig onderzoek van de organisatorische setting is nodig om de juiste balans te kiezen in instrumenten om toxiciteit te verminderen en psychologisch integere persoonlijkheden te empoweren. Ten slotte zullen we empirisch beproefde instrumenten introduceren die ambtenaren en overheidsorganisaties kunnen helpen om integriteit en kwaliteit te verbeteren: besluitvormingssystemen & -structuren, nudges, en stakeholdermanagement.
Inhoud
1. Inleiding 2
2. Toxische organisaties 4
2.1 Organisaties en hun karakter 4
2.2 Voorkomen en oorzaken van toxiciteit in organisaties 4
2.2.1 Toxische leiders 5
2.2.2 De H-factor 5
2.2.3 Toxisch gedrag 6
2.3 Dirty dozen 7
3. Van toxische leiders naar organisaties 8
3.1 Van individu naar groepsniveau 8
3.2 Definitie van toxische organisatie 9
3.2.1 Dirty dozen voor organisaties 9
4. Openbaar bestuur, besluiten op streetlevel en wicked problems 10
4.1 Niet alles valt op te lossen 10
4.2 Eigen morele regels eerst 11
4.3 Responsiviteit, maatwerk, nieuwe zaaksbehandeling 13
4.4 Streelevelmedewerkers in toxische organisaties 14
5. Institutionele setting voor integriteit 14
5.1 Ontwikkeling en groei van organisaties 14
5.2 Onderzoek is van het grootste belang 16
5.2.1 Van kaf en koren 17
6. Veelgebruikte integriteitsinstrumenten: werken ze in toxische situaties? 17
6.1 Codes 17
6.2 Meldingen 19
6.3 Cultuurverandering 20
6.4 Structurele verandering 20
6.4.1 Gestandaardiseerde besluitvorming 20
6.5 HR-maatregelen 21
7. Te onderzoeken integriteitsinstrumenten 21
7.1 Optimale besluitvorming 21
7.1.1 Dehumanisering: het geval van de Toeslagenaffaire 22
7.2 Respect-deskundigheid 23
7.3 Denkstijlen 24
7.4 Gestructureerde besluitvorming 24
7.5 Nudges 25
7.6 Stakholdermanagement 25
8. Conclusie 26
We kunnen er ons allemaal iets bij voorstellen: toxische organisaties. Je wilt er niet werken, en je wilt er geen klant zijn, laat staan van ze afhankelijk zijn. In de literatuur over organisatiekunde en criminologie is er al veel over geschreven, maar in publicaties over integriteit in de publieke sector komt het begrip nog weinig voor. Dit kan problematisch zijn. Integriteitsproblemen die hieruit voortvloeien, moeten door diezelfde organisatie worden opgelost. Dat kan echter niet, of het wil niet. Zoals we van Einstein weten, kunnen we een probleem niet oplossen door de manier van denken die het probleem heeft gecreëerd. [2] Het lijkt erop dat dit ook geldt voor toxische organisaties.
Als je als werknemer van zo'n overheidsorganisatie bijvoorbeeld wangedrag (of erger) moet begaan, in stand houden of helpen verdoezelen, en je bent van mening dat dit in strijd is met wetten of publieke waarden, dan kun je het beste afzien van het doen van interne meldingen. Het zal alleen maar leiden tot de klassieke klokkenluidersbehandeling van intimidatie en represailles (pesten, disciplinaire maatregelen, overplaatsing, en ontslag). Vakbond FNV deed in 2019 aangifte bij de Belastingdienst, mede naar aanleiding van de kinderopvangtoeslagaffaire (hierna: toeslagenaffaire). In het rapport staat dat de staatssecretaris als volgt had gecommuniceerd over een intensief cultuurprogramma:
WIJ ZIJN DE BELASTINGDIENST.
WIJ MAKEN SAMEN DE BELASTINGDIENST. WAT DRAAGT U BIJ?
Ik wil een Belastingdienst waar heldere en concrete afspraken zorgen voor goed lopende werkprocessen en resultaten. Waar samenwerken zorgt voor verbinding en het snel oplossen van problemen. Ik streef ernaar een open en veilig klimaat te creëren waar medewerkers zich veilig voelen, waar dilemma’s worden besproken en wordt gereflecteerd op wat beter kan. Een klimaat waar fouten mogen worden gemaakt, die fouten op het juiste niveau worden gemeld, en nadrukkelijk van fouten wordt geleerd. Ik wil dat de medewerkers van de Belastingdienst zich verantwoordelijk, geloofwaardig en zorgvuldig opstellen - zowel binnen de organisatie als in de communicatie met burgers en bedrijven. Moreel leiderschap en rechtstatelijk handelen zijn daarbij de standaard. En ten slotte vraag ik van elke leidinggevende en medewerker het besef dat veranderen bij jezelf begint.
Dit zijn enkele typische reacties op het cultuurtraject in het rapport:
“Nu is er nog angstcultuur, als je iets ‘zegt’ wordt je daarna geboycot en ‘weggewerkt.”
“Fouten, gemaakt door de top, ook bij de top neerleggen.”
“Niet alleen beleefde rondjes maken langs de werkvloer, maar eindelijk eens iets doen met de input. En daarover concreet terugkoppelen.”
“Veiligheid. Dat je vrijuit kunt spreken, kritiek kunt hebben zonder dat je genadeloos wordt terug gepakt in het geval van een slechte leidinggevende.”
“Een open gespreksomgeving zonder dat er een straf boven je hoofd hangt.”
“Nu denken de managers vooral aan hun eigen positie. Er mag immers geen negatieve berichtgeving naar boven doorsijpelen.”
“Gelijke regels voor management en werkvloer m.b.t. integriteit. Managers worden weggepromoveerd, werkvloer krijgt berisping of erger.”
“Andere leiderschapsstijl, die niet - zo nu het geval is - gericht is op het carrièreperspectief van jonge, ambitieuze leidinggevenden. Problemen worden nu veelal gebagatelliseerd, onder het tapijt geschoven of volledig onderschat. Kritische medewerkers worden genegeerd en soms zelfs door het voltallige managementteam gepest.”
“Er moet meer met wijsheid worden gestuurd, balans daarin. Niet alleen van die slimme, maar ook wijze jongens en meisjes. Die zodanig ontwikkeld zijn dat ze weten wat integriteit en moreel gedrag is in plaats van een trucje. Met toevoeging van wijsheid krijg je een gezonde organisatie waarbij inclusie en veiligheid en leren van fouten vanzelfsprekendheden zijn.”
“Meer mensen in het management met empathisch vermogen.”
“De bestuurscultuur (elkaar dekken, niet uitvoeren wat is afgesproken, fouten verdoezelen) op de schop.”
“Ik ben zelf teamleider en wil hier het goede voorbeeld in zijn. Ik zie ook dat het cultuurprogramma nog niet op de werkvloer en op mijn niveau is ingedaald. Vanuit communicatie staan overal banners, maar mijn leidinggevende heeft het met mij nog niet gehad over leiderschap en cultuur. Ik heb er intrinsiek interesse in, maar hoe is het met mijn collega’s? Er is behoefte aan voorbeeldfuncties op alle niveaus.” [3]
In dit artikel zullen we uitleggen wat de communicatiestijl en de reacties te maken hebben met toxiciteit.
Zoals personen van elkaar verschillen, ook in hun mate van toxischeheid of toxiciteit, zo verschillen organisaties van elkaar. Dit is duidelijk bij een organisatie als de mafia of een dictatoriaal regime, maar in mildere gevallen is dat niet zo. Het is zinvoller om toxiciteit ook als een schaal te beschouwen, waarop een organisatie in hogere of lagere mate kan scoren. Hieronder komen we terug op de relatie met individuen die tot de zogenaamde dark triad behoren. In de literatuur over dit onderwerp lezen we dat een veel groter aantal mensen dan degenen die klinisch gediagnosticeerd worden in deze triade zo hoog scoren op 'duistere trekken' (narcisme, psychopathie, machiavellisme) - die we toxiciteit zullen noemen - dat ze subklinisch toch als zodanig kwalificeren. [4]
Hetzelfde kan gezegd worden van toxische organisaties. Sommige, zoals de SS, zijn duidelijk ‘fout, gevaarlijk en toxisch’ en bevorderen systematisch toxisch gedrag in hun rangen, andere scoren minder hoog op kenmerken van toxiciteit, maar zijn duidelijk onaangenaam, zowel voor werknemers als voor burgers. Cijfers zijn niet te geven, maar een zoektocht op internet naar termen als 'angstcultuur', 'pesten', 'machtsmisbruik door lokale overheid', 'nepotisme', etc. geeft voldoende aanleiding om aan te nemen dat het hier in de Nederlandse context niet om een zeer uitzonderlijk verschijnsel gaat.
Als we de extrapolatie gebruiken zoals we hebben gedaan voor 'toxische individuen', zou het kunnen oplopen tot 40% 'meer of minder toxisch' (hierover later meer). Als we een enquête van de grootste vakbond (FNV) bij de rijksoverheid als uitgangspunt nemen, zien we dat 15% van de werknemers ongepaste druk ervaart, vooral van hun superieuren, om zich ongepast te gedragen. 19 % kent een collega waar dit gebeurt. [5]
15 tot 19 % is al te veel om van een aanvaardbare situatie te spreken, laat staan 40 %. Gezien het weinige grootschalige onderzoek dat is verricht naar het vóórkomen en de verspreiding van toxiciteit in overheidsorganisaties, is het dan ook van belang dat hier meer, methodologisch verantwoord onderzoek aan wordt gewijd.
Het is moeilijk om algemene uitspraken te doen over hoe een organisatie die fundamenteel gericht zou moeten zijn op de publieke taak kan ontsporen. Het gebeurt geleidelijk en deze ontwikkeling blijft voor de buitenwereld lange tijd onopgemerkt. Voor het bestek van dit artikel gaan we in op de rol van leiders; bestuurlijk, leidinggevend en politiek. De reden hiervoor is de toegenomen aandacht voor leiderschap, verschillende stijlen ervan en in het bijzonder ethisch leiderschap. Door hun positie en (grote) zichtbaarheid is hun invloed op de cultuur van de organisatie groter dan die van gewone werknemers; hoewel de laatsten ook een rol spelen bij de totstandkoming en verandering ervan.
De organisatiecultuur - het gedeelde geheel van waarden en gewoonten - is in ieder geval meer bepalend voor hoe de organisatie, haar leiders en medewerkers handelen en beslissen dan de formele structuur en regels van de organisatie. Als het gaat om integriteit: een wet of code waarin staat dat je integer moet zijn, zal geen institutionele setting of voedingsbodem vinden in een toxische cultuur en zal daarom hooguit strategisch worden nageleefd. Regels zullen echter wel gebruikt worden om anderen te beoordelen, ook medewerkers die als 'lastig' worden beschouwd.
We gaan over naar leiders. Sommigen hebben een roeping om het te worden, anderen groeien erin. Vaker zijn het mensen die hoog scoren op de toxische kenmerken en laag op de H-schaal (waar we later in dit artikel dieper op in zullen gaan) die leiderschap ambiëren. Nogmaals, over sommige individuen kunnen we zeggen dat het bijna vanzelfsprekend is dat ze psychopathisch, narcistisch of machiavellistisch zijn. 1 % van de bevolking kan klinisch als psychopaat worden gediagnosticeerd, en nog eens 0,5 % als narcist. 4% van de leiders voldoet aan deze criteria. [6]
Ongeveer 10 % van de bevolking wordt beschouwd als subklinisch (mild of alledaags) psychopathisch; (nog) niet gediagnosticeerd met een stoornis, maar met duidelijke kenmerken van een stoornis. Als we dit percentage extrapoleren naar de leiders, zou het percentage 40% zijn. Het percentage subklinisch narcisme is nog onduidelijk, maar het is duidelijk dat iedereen in meer of mindere mate enkele van de typische trekken ervan vertoont. Machiavellisme is geen stoornis maar behoort tot de vorige twee typen; het gaat om manipulatief en bedrieglijk gedrag, gericht op de eigen belangen. Er is tot nu toe geen onderzoek gedaan naar het percentage leiders dat als toxisch kan worden beschouwd, maar gezien het desastreuze effect dat deze personen kunnen hebben, lijkt ook hier methodologisch grondig onderzoek op zijn plaats.
Voor het doel van dit artikel beschrijven we kort, en dus noodzakelijkerwijs stereotiep, toxische persoonlijkheidstypen; de werkelijkheid is natuurlijk genuanceerder. Op de H-schaal of HEXACO-schaal (de Big Five, uitgebreid met integriteitstrekken) scoren toxische leiders laag. Ze zijn niet eerlijk, hebben geen 'moreel kompas', streven naar status, rijkdom en privileges, en gaan voor hun eigen belangen. Zelfs leiders die aanvankelijk niet in de vorige categorie vallen, groeien in meer of mindere mate naar deze eigenschappen. Studies tonen aan dat macht mensen minder empathisch en minder moreel maakt - we benadrukken hier dat ook werknemers zonder leiderschapsfunctie macht (kunnen) hebben over burgers: zij beslissen over hen. In wat volgt maken we geen onderscheid tussen klinische of subklinische psychopaten en narcisten (en Machiavellisten); collectief noemen we ze 'toxische types'.
Een toxisch leider kan worden gekarakteriseerd als gericht op eigenbelang, behoud en groei van macht, roem en prestige. Hij kent geen of weinig empathie of moraal en is bereid te liegen, te intimideren en te manipuleren. De psychopaat (een grotendeels aangeboren stoornis, die in de kindertijd wordt getriggerd) kent weinig angst. In tegenstelling tot de gevallen die snel in de gevangenis belanden, heeft de bedrijfspsychopaat de nodige zelfbeheersing, waardoor hij zijn charme en charisma kan behouden.
De literatuur suggereert dat psychopaten ook sociaal en organisatorisch nut hebben. Zij kunnen snel drastische beslissingen nemen met een koele geest, zonder emotie of twijfel; mensen ontslaan, oorlogen beginnen, zij hebben er geen last van. Dit betekent dat zolang hun belangen parallel lopen met die van de organisatie, er wat dat betreft geen probleem hoeft te zijn. Met hetzelfde gemak liegen zij echter om fouten of wandaden te ontkennen en zonder mededogen maken zij daarbij gebruik van anderen. Zij aarzelen niet om mensen te intimideren om hun doelen te bereiken. Hun invloed op hun ondergeschikten is dus hoe dan ook negatief; ze worden onzeker gemaakt, met alle gevolgen van dien.
Narcisten scoren hoog op extraversie en niet noodzakelijk hoog op gebrek aan angst. [7] Zij hebben ook hun sociale nut - dit afgezien van het feit dat ieder van ons scoort op enkele van de typische eigenschappen - namelijk dat zij mensen kunnen inspireren. Ze functioneren goed in representatieve functies waarbij ze het 'echte werk' aan anderen kunnen overlaten. Dat hoeft geen probleem te zijn zolang zij over een uitgebreide staf beschikken. Geconfronteerd met kritiek, reageren ze vijandig en intimiderend. Fouten zijn altijd de schuld van een ander. Zij weten dit echter zo te presenteren dat weinig mensen het merken. We weten niet wie de communicatiestrategie van de staatssecretaris heeft 'gesponnen'; oppervlakkig komt het over als 'democratisch', maar de boodschap 'ik wil dat je verandert' en 'wat kun je doen?' is in de kern toxisch: niet leiderschap, maar de werknemer is verantwoordelijk voor verandering omdat de baas dat wil.
Toxische leiders kunnen weinig of geen emotionele empathie hebben - ze voelen de pijn van een ander niet, maar kunnen er wel goed doorheen kijken (cognitieve empathie) en gebruiken die gewetenloos voor hun eigen doeleinden. Mooie vergezichten schilderen, intimideren, gaslighting, doen alsof ze het allemaal beter weten, fouten toedekken - het is niet goed voor de omgeving. Van werknemers wordt verwacht dat ze doen wat de leider hen opdraagt en vooral dat ze geen moeilijke vragen stellen. Ze krijgen geen hulp om hun werk te doen; evenmin krijgen ze normale menselijke steun - tenzij iemand toekijkt; imago is erg belangrijk. Bovendien wordt er eenzijdig loyaliteit geëist.
Dit is funest voor de werksfeer en het moreel. Mensen reageren hier verschillend op: sommigen vertrekken, sommigen doen alles om te overleven, worden gevoelloos, gaan mee in het toxische gedrag, sommigen proberen de zaak aan te kaarten. Toxische leiders laten werknemers aanmodderen (laissez-faire), zijn neerbuigend en wijzen alleen op fouten; tenzij ze denken dat ze er beter van zullen worden.
Eén groep medewerkers zal goed gedijen in dit klimaat (de emotionele kant van organisatiecultuur); de zogenaamde klimmers. Zij zijn immers ook primair gericht op carrière en prestige. Deze klimmers kunnen een hechte band hebben met de volgers en leiders, waardoor de organisatie of afdeling 'warm' kan overkomen - denk maar aan de vrijdagborrel waar zij het hoogste woord hebben, elkaar bevestigen en 'stralen'.
Wij vermoeden dat veel klimmers de nieuwe toxische leiders in de dop zijn of op zijn minst in aspiratie; zij zijn ambitieus, niet waardegedreven en gericht op hun eigen carrière. Individuen die hoog scoren op de H-schaal (psychologisch zijn zij integere mensen) zijn bijzonder kwetsbaar voor toxische leiders en klimmers: zij worden door hen niet gewaardeerd en vaak gewantrouwd, omdat zij het gedrag van de leider zullen afkeuren en eventueel aanvechten (als dat zo uitkomt). Zij krijgen de leiding over toxische leiders en klimmers met een beroep op loyaliteit; als het werk gedaan is, nemen de laatsten de complimenten in ontvangst. H’tjes zijn vatbaar voor pesterijen en manipulatie door toxische types. Vanwege hun bescheiden persoonlijkheid streven zij meestal niet naar leiderschap.
Een praktijkvoorbeeld komt uit de rechtszaak van een cliënt van een van ons. Zij was verantwoordelijk voor de informatiebeveiliging van een grote lokale overheid. Haar nieuwe baas wist niets van het onderwerp en maakte meteen duidelijk dat zij er ook niets van wilde weten. Verschillende instanties hadden al geconstateerd dat de informatiebeveiliging van de gemeente niet op orde was, maar de medewerkster bleef onvoldoende steun krijgen om er daadwerkelijk iets aan te doen. Op een gegeven moment vroeg de medewerker per e-mail: "Ik heb nu drie spoedopdrachten die alle drie volgende week van u af moeten zijn. Dat gaat niet lukken want ik kan er maar één tegelijk doen. Kunt u mij vertellen waar uw prioriteit ligt?" Het botte antwoord van de chef luidde: "Alle drie de opdrachten moeten af zijn. Kijk maar hoe je het doet, maar uitstel accepteer ik niet." (laissez-faire, veeleisend) Nadat de chef zelf meerdere malen informatie-onveilig (voorbeeldig) gedrag vertoonde, waaronder het versturen van onbeveiligde e-mails, het gebruik van openbare Wi-Fi in de trein, en het achterlaten van zijn werklaptop bij de uitgang in een bar, deed de medewerker een poging om dit met de chef te bespreken. Dit werd beantwoord met de mededeling dat alleen hij besliste wat hij moest doen en dat hij haar werk extra in de gaten zou houden. Zij meldde dit aan de hoogste directeur. Deze schreef haar in een e-mail: "Ik zou de melding intrekken als ik jou was, want anders krijg je een slechte beoordeling". Onvrijwillige overplaatsingen, verplichte psychologische training en andere maatregelen om de werkneemster onzeker te maken volgden. Uiteindelijk werd zij ontslagen, terwijl de directeur ontkende dat dit iets met het rapport te maken had. Tijdens de rechtszaak vroeg de griffier naar de formele ontslagbevoegdheid, omdat het verplichte besluit van het stadsbestuur ontbrak. Op de zitting toverde de advocaat van de stad een verklaring van de directeur tevoorschijn waarin hij schreef dat het "door de raad was besproken en in een vergadering een besluit was genomen". De rechter nam hier genoegen mee; de rechter zei dat hij ervan uitging dat als de gemeente verklaarde dat het ontslag geen verband hield met het rapport, dit wel zo was. Na de zitting vroeg de werkneemster de notulen van de raadsvergadering op, en daaruit bleek dat er helemaal niet over haar ontslag was gesproken. Dat was voor de rechter reden om een nieuwe zitting te houden, maar hij liet meteen weten dat het ontslagdossier niet opnieuw zou worden bekeken - terwijl daar gezien het gedrag van de baas en de directeur alle aanleiding toe was, vooral vanwege de 'dubieuze verklaring': wat klopte er nog meer aan het verhaal van de stad? De stad produceerde een nieuw ontslagbesluit dat door het bestuur was ondertekend. De rechter was tevreden en veroordeelde de gemeente tot vergoeding van de kosten van de werknemer, alleen vanwege een procedurefout.
Om de dark triad te meten, werden de ‘dirty dozen’ ontwikkeld; twaalf kenmerken ervan:
1. Manipuleren van anderen om de eigen belangen te bevorderen.
2. bedriegen of liegen om het eigen belang te bevorderen, op oneerlijke wijze.
3. Vleierij om eigen belangen te dienen.
4. Anderen uitbuiten voor persoonlijk gewin.
5. Gebrek aan berouw.
6. Gebrek aan moraal.
7. Hard en ongevoelig tegenover anderen.
8. Cynisch.
9. Behoefte aan bewondering.
10. Behoefte aan aandacht van anderen.
11. Bhoefte aan prestige of status.
12. Speciale gunsten van anderen verwachten. [8]
Bijna niemand scoort niet op al deze eigenschappen; we voldoen er allemaal in meer of mindere mate aan. Dit betekent automatisch dat we allemaal in meer of mindere mate moreel zijn. Integriteit in de filosofische zin is niet (alleen) iets dat mensen hebben, maar (ook) iets dat ze doen. Mensen vertonen tot op zekere hoogte de gedragingen en motivaties in verband met integriteit, en meestal hangt het ook af van de context. Hier zien we de wrange aard van integriteit, omdat het inspanning blijft vergen, vele dimensies heeft, en niet vanuit één enkel perspectief kan worden verklaard. Er zijn manieren om mensen aan te moedigen zich in te spannen om iemand met integriteit te zijn. Het zou simplistisch zijn te zeggen dat integriteit iets is wat we in een persoon kunnen ontdekken en dan te zeggen dat die persoon 'integer is'. Belangrijker is het om integriteit te zien als een streven. Dan kunnen we zeggen dat een persoon een streven toont om het te bereiken.
Wanneer we spreken over iemand met een hoge integriteit, meestal met achting, dan geven we daarmee aan dat we een groot vertrouwen hebben in het vermogen van die persoon om verleidingen te weerstaan. Met verleiding bedoelen we elke prikkel, bedoeld of onbedoeld, die de persoon ertoe zou kunnen brengen af te wijken van wat we van die persoon verwachten. Daarom kun je integriteit ook een deugd noemen. In de termen van Aristoteles betekent het dat men zijn kracht en intelligentie gebruikt om de beste weg te vinden tussen verleidingen. Die verleidingen kunnen gaan over financieel gewin, het vergroten of behouden van macht, het behagen van het eigen ego of het winnen van de gunsten van anderen of het verlenen van gunsten aan anderen. In de openbare sector zijn dit geen legitieme aspiraties. Niet toegeven aan die verleidingen vereist inzicht en standvastigheid. Het is wat men vaak de hoge weg noemt.
Sommige mensen scoren op bederf zo hoog (laag op de H-schaal) dat ze 'niet meer te helpen' zijn. Ze scoren zo significant hoog op toxiciteit dat ze gerekend worden tot de dark triad; toxische types dus. Een eigenschap die ook aan deze typologie wordt toegevoegd is wreedheid (dagelijks sadisme, d.w.z. genieten van andermans lijden). Het is belangrijk te beseffen dat als mensen werkelijk een toxische persoonlijkheid hebben, zij niet kunnen en zullen veranderen. Ze kunnen hooguit door externe controle en sancties gedwongen worden hun gedrag aan te passen, maar echt integer, empathisch of moreel gedreven worden is niet denkbaar.
Toxische leiders trekken andere toxische leiders en volgelingen (klimmers) aan. In het selectieproces kijkt de toxische leider vooral of de sollicitant past bij zijn eigen belangen en agenda. Selectie vindt vaak plaats via coöptatie: bekenden worden binnengehaald, ook als er een vacature is gepubliceerd. Nieuwe medewerkers worden gesocialiseerd in de toxische cultuur; het omgekeerde gebeurt bijna nooit: hun invloed is te klein. Als toxische types in een organisatie terechtkomen waar ze kunnen doen en laten wat ze willen, worden hun karaktertrekken versterkt. Als de invloed van toxische leiders, volgers en klimmers groot genoeg is, ontstaat er uiteindelijk een toxische organisatie. [9]
Van Duyne omschrijft dit als een scheefgegroeide organisatiecultuur. Toxiciteit - en dus andere corruptie van macht - overkomt meestal niet de organisatie, maar is een uiting van deze cultuur en van een falend leiderschap: "[D]eze ontkiemen op een reeds bestaande onevenwichtigheid in de 'corporate housekeeping'. Sleutelwoorden hierbij zijn: inadequaat leiderschap, verlaging van de kwaliteitsnormen bij de werving en selectie van toppersoneel, het uit het oog verliezen van de doelstellingen van de organisatie ten gunste van die van de organisatie zelf."
Toxiciteit kan worden verergerd door factoren als grote externe druk, bezuinigingen en verkeerde (management)prikkels, zoals outputfinanciering voor publieke taken. Zij verminderen de veerkracht van niet-toxische types. Ook het overmatig inhuren van interim-managers en -medewerkers zal de cultuur van een organisatie geen goed doen; zij voelen zich vaak minder lid van de organisatie en de kans dat de toxiciteit zich daardoor kan verspreiden wordt groter. Een afdeling kan dan onsamenhangend aanvoelen, waarbij iedereen zijn eigen gang gaat. Ook externe adviseurs bevinden zich in een precaire positie, waardoor we van hen niet te veel mogen verwachten als het gaat om het tegengaan van toxiciteit.
Zo werd een van ons als interim-juridisch adviseur ingehuurd op een afdeling waar zij te maken kreeg met veerkracht van bovenaf ten aanzien van handhaving tegen een bepaald industrieel bedrijf dat de lucht vervuilde en schade toebracht aan de burgers. Toen zij een dossier moest behandelen over een sterk vervuilend bedrijf, werd haar erop gewezen dat de administratie de relatie met dit bedrijf goed wilde houden. In het geval van een ander bedrijf was er alleen administratief misschien iets niet helemaal in orde, maar kreeg het een onevenredige sanctie, terwijl het bedrijf bezig was met het verkrijgen van een nieuwe vergunning. De rechter vroeg terecht of het niet beter was te wachten tot de vergunningsprocedure was afgerond. Het departement wilde dat niet doen. Aan het eind van de opdracht kreeg zij te horen dat zij vooral was geselecteerd op haar standvastigheid; de senior advocaat wilde een einde te maken aan de interne situatie. Het is niet gelukt; zonder voldoende rugdekking (en een duidelijke opdracht!) kan een enkele consultant dit niet.
In het kader van dit paper zullen we een toxische organisatie omschrijven als:
Een organisatie waarin het doel is verschoven van de waarden van de organisatie naar behoud en groei. De organisatie is niet-transparant en niet open. Fouten en vergissingen worden niet erkend maar in de doofpot gestopt. Er is geen ruimte voor dialoog en vrije beslissingsruimte. Als die er wel is, wordt die niet ingevuld met de waarden van de organisatie, maar willekeurig. Werknemers, klanten en burgers zijn niet relevant voor het doel van de organisatie, tenzij ze in het belang zijn van de leider, werknemer of organisatie. Als ze in de weg staan, worden ze zonder wroeging en op een harde manier "geëlimineerd". In een toxische organisatie is er een groot risico op machtsmisbruik in de vorm van vriendjespolitiek of uitsluiting, (netwerk)corruptie en fraude. Hoe de organisatie feitelijk functioneert is vaak moeilijk te beoordelen omdat imago erg belangrijk wordt gevonden, en er weinig wordt gerapporteerd. Maatregelen om de organisatie te verbeteren worden wel ingevoerd, maar niet "echt" beleden .
Zoals gemeld, net zoals individuen volwaardig of subklinisch kunnen behoren tot de dark triad, kunnen organisaties ook meer of minder toxisch zijn. Toxiciteit is, net als het omgekeerde: deugden, veilig, of rechtvaardig, een schaal waarop gescoord kan worden.
Voor toxische organisaties kunnen de dirty dozen als volgt worden beschreven:
1. Manipuleren om het organisatiebelang zoals ingevuld door de leiding te bevorderen; dit is meestal de eigen positie, die van netwerkrelaties, groei en status.
2. Bedriegen of liegen om het eigen belang te bevorderen of om misstanden en fouten te verdoezelen en anderen de schuld te geven. ondoorzichtig en gesloten van geest.
3. Vleierij, inclusief strategisch verontschuldigen en verwijten maken; netwerkcorruptie.
4. Werknemers en de omgeving uitbuiten voor persoonlijk gewin; zij worden niet geacht loyaal te zijn aan de waarden van de organisatie, maar aan de leiding en haar doelstellingen. Zij worden gedwongen te zwijgen en zaken in de doofpot te stoppen.
5. Gebrek aan berouw en werkelijke doorleefde zelfreflectie, geen medeleven.
6. Gebrek aan doorleefde organisatorische waarden, ook al worden ze voor de vorm uitgedragen. Vatbaar voor fraude en machtsmisbruik.
7. Hard en ongevoelig voor werknemers en omgeving; dit uit zich in bevelen, onmogelijke opdrachten, onevenredige sancties, wraakzucht, en "willen winnen" in plaats van "recht doen".
8. Cynisch; dit kan zich uiten in het zonder scrupules framen van anderen als querulant of frauduleus en strategisch procesgedrag. Pesten en rancune horen hier ook bij.
9. Veel aandacht voor imago, reputatie en uiterlijkheden zoals gebouwen en auto's.
10. Veel waarde gehecht aan scores en benchmarks, zelfs als die inhoudelijk niet veel zeggen.
11. Veel waarde gehecht aan onderscheidingen en publiciteit (moreel opscheppen).
12. Beroep op positionele macht (gezag) en respect, privileges, geneigd tot corruptie Geen tegenspraak of kritiek dulden en wraakzuchtig gedrag.
Een ‘wicked problem is een probleem dat slechts tijdelijk en gedeeltelijk kan worden opgelost, in tegenstelling tot gewone problemen, waarvoor we meestal meerdere oplossingen zien en een manier besluiten om ze achter ons te laten. [10] Een wicked problem is complex en hardnekkig. In het openbaar bestuur moeten voortdurend beslissingen worden genomen. De context impliceert dat deze zelden eenduidig zijn: feiten, waarden, belangen en regels van zeer uiteenlopende aard moeten uiteindelijk worden afgewogen. Dat is op zichzelf al problematisch, want hoe weeg je een milieubelang af tegen een financieel belang of een volkshuisvestingsbelang?
In dit stuk bespreken we de belangenafweging op streetleve: het niveau waar de organisatie direct contact heeft met individuele burgers. Vaak denkt men aan het werk van een afdeling sociale voorzieningen of maatschappelijke ondersteuning, maar ook medewerkers, klachtencommissies of rechters zijn, volgens Lipsky, streetlevelmedewerkers. [11] Het werk van de streetlevelmedewerker (of, zoals Coble Vinzant en Crothers het noemen: leider) kenmerkt zich door:
- Er is een voortdurend tekort aan middelen;
- De vraag is groter dan het aanbod;
- De doelen en verwachtingen over de taak zijn ambigu, vaag, of zelfs tegenstrijdig;
- Uitkomsten zijn moeilijk te meten;
- Cliënten komen vaak niet op vrijwillige basis naar de organisatie. Daarom maken zij geen deel uit van de belangrijkste referentiegroep. Door deze kenmerken bevinden streetlevelmedewerkers zich in een dienstverleningsdilemma: ze kunnen het nooit in alle gevallen even goed doen, wat leidt tot verliezen; tot goddeloosheid, met andere woorden.
Hoewel veel streetlevelwerk (zelfs dat van rechters) louter lijkt te bestaan uit het 'toepassen van regels', is dat vaak niet het geval. De betreffende burger met zijn probleem moet eerst in een bepaalde categorie worden geplaatst, voordat kan worden bepaald welke regels moeten worden toegepast. Dit laat al veel beoordelingsvrijheid. Deze indeling in categorieën gebeurt meestal, wegens tijdgebrek, snel en daardoor mogelijk met fouten. Regels zelf laten ook discretionaire ruimte die de werknemer moet invullen. Ook dit kan fout gaan.
Het eigen beoordelingskader van de medewerker speelt bij dit alles een rol. Vaak zal de medewerker er een zaak of persoon uitpikken waar hij meer tijd en moeite aan besteedt. Dit heeft niets te maken met objectieve urgentie of complexiteit, maar met de eigen voorkeur van de medewerker. Volgens de literatuur is dit gebaseerd op sympathie/antipathie en sociale moraal: is iemand het waard om geholpen te worden. Subjectieve oordelen en onbewuste bias spelen hierbij een rol. Dit leidt tot vriendjespolitiek, en daarmee automatisch tot uitsluiting of benadeling van de niet-favoriet. In de context van een publieke organisatie kan dit botsen met waarden als gelijkheid, neutraliteit en onpartijdigheid.
Het promotieonderzoek van één van ons betrof een woningcorporatie. De cultuur was onduidelijk en werd gekarakteriseerd als los zand, wat niet impliceerde dat er sprake was van toxischheid, maar wel dat er sprake was van een laissez-faire leiderschap. De medewerkers volgden volledig hun eigen koers, gebaseerd op hun eigen ervaring en hun eigen waarden. Medewerker A zegt trots te zijn op een zaak waarin zij meer heeft gedaan dan officieel van haar gevraagd kon worden. Bovendien geeft ze aan dat ze daarbij de formele regels aan haar laars lapte, maar daar wel een goede reden voor had. Dit verhaal is wel eens 'de fatsoenlijke zwerver' genoemd.
Er was een meneer in mijn spreekkamer die hier werkt in E. En die meneer - hij was een tijd geleden gescheiden - hij heeft een half jaar bij iemand gewoond. En op een gegeven moment zei die persoon: over twee maanden moet je weg. Toen heeft hij geprobeerd ander onderdak te krijgen, dat was een schuur of een zolderkamer bij een boer, maar dat was in H. En dus, nou ja, alles was geregeld en aan het eind van de dag zei de boer: Het spijt me, ik heb er geen zin meer in. Dus toen stond die meneer letterlijk op straat. Hij sliep eigenlijk op een bankje buiten in een park of waar dan ook, en je kon zien dat hij er met de week slechter uitzag. En officieel kon hij geen urgentieverklaring krijgen omdat hij geen inwoner was in E. Maar zijn werkgever zit in E. en toevallig was ik met die man bezig voor een woning, wat een ongemeubileerde woning zou zijn. Ik heb dus eerst contact opgenomen met zijn baas en gezegd: nou, wij verhuren op dit moment jullie gestoffeerde woningen en is het niet mogelijk dat deze medewerker van jullie daar voorlopig kan wonen? Maar hij had andere bedoelingen en het was al besproken en dat kon niet.
En toen had ik zoiets van - ja, daar kom ik weer met mijn menselijkheid - ik ben niet gevoelig voor alles waar mensen voor komen. Maar ik denk dat als je een normaal inkomen hebt en je moet op een bank slapen buiten in het park, nou dat zou niet mogelijk moeten zijn. Je zou kunnen zeggen: ga naar het Leger des Heils of dat soort dingen. Maar dat vond ik niet gepast. En toen heb ik hier overlegd: is er niets aan te doen, want ik vond het toen niet gepast. En toen hebben we gewoon gekeken en er stond een huis ter beschikking. Ik moet zeggen, het zag er niet best uit, er was wat werk aan. Maar de man was dolblij met het huis, dus gaven we het. Kijk, op een gegeven moment kun je zeggen: regels moeten regels zijn, maar als iemand echt buiten op straat ligt te slapen, vind ik dat onaanvaardbaar. Je mag niet eens douchen of je omkleden... Nou, dat vond ik wel goed.
Als je dit verhaal nuchter bekijkt, lijkt het erop dat A zich met deze man identificeerde omdat hij een normaal inkomen had en er keurig uitzag. Ze noemt hem een heer. De vraag is of A voor een 'typische zwerver' een stapje verder zou zijn gegaan. [12]
Medewerker B komt met een ander verhaal waaruit blijkt dat zij het niet eens was met de GGD, die verantwoordelijk was voor medische urgentieverklaringen voor het prioriteren van sociale huurwoningen, die 'de kritische klanten' werden genoemd.
Het gebeurde dat iemand, eh, drie keer achter elkaar in een periode van nou ja, ik denk drie jaar, een urgentieverklaring voor huisvesting kreeg. En ook, elke keer - want op het moment dat iemand een verklaring heeft, moet je hem een woning aanbieden - en dat elke keer de woning niet goed was, en dat ze daarom weer een verklaring gingen aanvragen. En nu, de laatste keer, is dat weer gebeurd. En dan krijgt iemand weer een verklaring. Dus dan heb ik zoiets van: ja, het gaat stoppen. Het gebeurt bijvoorbeeld ook dat, um.... een huis wordt aangeboden op een moment dat deze mensen op vakantie zijn... Naar Marokko. Dus ze hadden afgesproken dat de kinderen mochten beslissen over een aanbod. Zij regelen dat allemaal. Als deze mensen terugkomen, betrekken ze het huis, en dan blijkt dat het toch niet goed is. En dat is een paar keer achter elkaar gebeurd. En dan heb ik het gevoel dat het een keer moet stoppen. [Ging dat over dezelfde mensen?] Het gaat over dezelfde mensen, ja, dezelfde familie. En elke keer gebeurt er iets anders waardoor de situatie verandert, en dan heb ik zoiets van: ja, het komt allemaal wel goed... [Op het moment dat iemand naar een GGD wil, wie ben ik dan om dat te verbieden? (...) Dus dat is iets waar ik het niet mee eens ben. Ik denk dat het anders had gekund. [V: in welke zin anders?] Nou, als die mensen, eh, vooraf iets beter hadden gekeken.... want met medische urgentie is het zo, dat je in principe het huis moet accepteren als er een verklaring is. Alleen als er goede redenen zijn dat het huis niet goed is, kan er over gesproken worden en dat is nooit gebeurd. [V: Is het meteen geaccepteerd?] Ja, ze hebben het in principe geaccepteerd en achteraf bleek dat ze toch niet zo blij waren.
De regels zijn in dit geval duidelijk: als een woning medisch niet passend is, dan krijgt iemand een urgentieverklaring van de GGD voor een andere woning. B lijkt het moeilijk te hebben met het feit dat de kinderen van betrokkenen een verkeerde beslissing hebben genomen en: dat ze op vakantie waren - naar Marokko. Met name deze laatste toevoeging is irrelevant voor de beslissing en lijkt te wijzen op vooringenomenheid of vooroordelen.
Volgens Coble Vinzant en Crothers gaat het bij street level work om ‘wicked problems’: omdat ze uniek zijn, laten ze zich niet standaardiseren. De praktijk is complex en weerbarstig. Als gevolg daarvan zijn de beslissingen die werknemers nemen om de problemen op te lossen ook niet gemakkelijk te analyseren en te evalueren. Desondanks kan worden gesteld dat sommige beslissingen goed en legitiem zijn, terwijl andere dat niet zijn. Legitimiteit betekent een externe norm die bestaat uit verschillende criteria, waaronder waarden, normen, tradities, enz. In de context van dit document is integriteit en openbare moraal ook zo'n externe norm.
Coble Vinzant en Crothers stellen dat street-level leiders vooral gericht moeten zijn op publieke waarden. In de straatpraktijk loopt de medewerker altijd tegen de vraag aan: is het geval van A hetzelfde als dat van B, en moet ik ze daarom niet hetzelfde behandelen? Of heeft A, vanwege de publieke waarden van de organisatie, toch recht op meer dan B? Hoe objectief ben ik in mijn keuze? Hoe ver kan ik met mijn gevoel meegaan, over mijn hart gaan of uit sympathie de regels oprekken? Daarom spreken we van de rechtsstaat als een evenwichtskunst: van de overheid, en dus ook van de medewerker op straatniveau, wordt verwacht dat hij bij elke beslissing zowel de klassieke waarden als de responsieve waarden hooghoudt. Dit is op zichzelf al een wicked problem.
In het navolgende zullen wij spreken van street level employees als een neutrale term. Het duidt op mensen die vanzelfsprekend in en voor de publieke organisatie werken en dus deel uitmaken van de organisatiecultuur. In een toxische cultuur is hun werk extra gecompliceerd omdat zij soms de opdracht krijgen de regels te negeren of bepaalde burgers te bevoordelen of te benadelen. Hun werk kan worden omschreven als een praktijk: het gaat om wat organisaties en medewerkers doen. De bekendste definitie van een praktijk komt van MacIntyre: zij wijst op een aantal belangrijke aspecten, zoals de doelgerichtheid, de dynamiek en het sociale karakter ervan. [13] Een andere manier om met het begrip praktijk om te gaan is het te zien als een theoretisch perspectief, een bril waardoor men naar de werkelijkheid kan kijken. Een organisatie heeft een structuur, een cultuur en een praktijk. Deze werken op elkaar in.
Mede in antwoord op problemen met grote overheidsinstanties worden initiatieven genomen om responsiever te reageren, door meer maatwerk te introduceren (menselijke maat, gericht op de individuele zaak). Overheden en rechtbanken proberen hun procedures te informaliseren door zich niet te richten op het dossier, maar op 'het oplossen van het probleem'. Dit is een goede ontwikkeling als het gaat om het voorkomen van te starre standaardbeslissingen die niet passen bij de feiten en de situatie van de betrokken burger. Aan de andere kant blijft de overheid verplicht te waken voor 'te veel menselijkheid' zoals hierboven beschreven, die kan leiden tot vriendjespolitiek, uitsluiting en ander (onbedoeld) onrechtvaardig gedrag.
Maatwerk, responsiviteit en nieuwe zaaksbehandeling lijken in die zin op zorgethiek: de morele plicht tot zorg voor het individu staat centraal. Dit kan lastig zijn bij zaken op straatniveau, zoals sociale uitkeringsbeschikkingen of rechterlijke uitspraken. Door de context kunnen zij niet iedereen met evenveel zorg en aandacht benaderen, zodat zij - om welke reden dan ook - een of meer mensen als favoriet uitkiezen en de andere zaken op basis van 'sluipwegen' afdoen; we komen daar in paragraaf 7.1 op terug.
Zoals we al eerder schreven: het in acht nemen van zowel klassieke waarden als menselijke waarden moet altijd en tegelijkertijd gebeuren - je kunt niet kiezen tussen de ene of de andere modus. De vraag is dus of zorgethiek de meest geëigende ethiek is in publieke organisaties; tenzij het zo georganiseerd kan worden dat iedereen onverdeelde aandacht en gewenste diensten en uitkomsten krijgt, wat ons vooralsnog onmogelijk lijkt. Het dienstendilemma is daarom een wicked problem. Als je er één weglaat (bureaucratische waarden), neem je de 'wickedness' weg, maar veroorzaak je - om die reden - integriteitsproblemen zoals vriendjespolitiek of uitsluiting. Als dit niet snel wordt rechtgezet, maar 'weggepoetst', dan schaadt de organisatie de benadeelde burger of het algemeen belang.
Zoals Selznick, die samen met Nonet in de vroege jaren zeventig het idee van responsief recht ontwikkelde, in zijn latere werk schrijft: "De responsieve instelling is open en outreachend, maar de wegen van openheid en de vormen van outreachendheid zijn op maat gesneden naar institutionele integriteit." Deze integriteit lijkt echter vergeten in de meeste recente Nederlandse juridische literatuur, laat staan in de praktijk van het op maat maken van besluitvorming op straatniveau. In toxische organisaties kan deze nieuwe 'responsiviteitsdoctrine' door toxische leiders en medewerkers worden gebruikt om te doen en laten wat ze willen, en zo de boodschap uitzenden dat dit legitiem is: publieke dienstverlening wordt zo een kwestie van persoonlijke smaak in plaats van waarde.
Het probleem wordt dubbel zo erg in toxische organisaties, waar publieke waarden niet echt "leven" (in het beste geval louter cosmetisch beleden). Zelfs als de medewerker niet wordt opgedragen 'iets verkeerds' te doen, krijgt hij de onbedoelde boodschap dat dit mag. Er wordt dan veel verwacht van het vakmanschap, de professionaliteit en de morele kracht van de werknemer om zich hiertegen te verzetten. Het is niet onmogelijk, maar mensen moeten wel kunnen groeien en deze vaardigheid kunnen ontwikkelen, in plaats van in het diepe te worden gegooid.
Medewerkers op laissez-fairewijze veel ruimte geven om te beslissen, zonder goede rolmodellen of training, maar na inspirerende sessies met de mededeling "vanaf nu wordt alles anders", is waarschijnlijk geen goed idee. Het effect kan zijn dat werknemers die niet fundamenteel toxisch zijn, meegaan in het willekeurige of zelfs toxische gedrag van anderen. De verhalen van het huisvestingsbureau tonen aan hoe gemakkelijk dat kan gebeuren.
Een ander voorbeeld komt van enkele zaken die een van ons behandelde over bouwvergunningen op een stadsplein. Waar de buren van de ene cliënt, terwijl ze de regels overtraden, erin slaagden toestemming van de stad te krijgen om een enorm bouwwerk neer te zetten (de favoriet), kreeg de andere cliënt, die wel volgens de regels handelde, te maken met voortdurende verboden en handhavingsacties (de tegenstander). De laatste moest bijvoorbeeld een uitgebreide integriteitsbeoordeling ondergaan, terwijl de stad dit, in strijd met de wet, niet van de favoriet vroeg. De stad loog hierover tot in de rechtszaal en moest daar uiteindelijk haar excuses voor aanbieden. Pas een dag voor de zitting werden de documenten opgestuurd. Daaruit bleek dat de stadsmedewerker de bouwtekeningen pas een dag voor de vergunningverlening had ontvangen. De oude tekeningen bleken te zijn afgekeurd door de esthetische commissie. De nieuwe werden nooit aan deze commissie voorgelegd, wat natuurlijk illegaal was. De tegenstander kreeg zelfs te maken met illegale politie-invallen, waarvoor nooit excuses werden aangeboden. Zelfs een fikse berisping van de rechter naar de gemeente werkte alleen maar negatief; het leidde tot nog meer tegenacties.
Dit voorbeeld laat zien dat een organisatie klaar moet zijn voor maatwerk en responsiviteit, door het ontwikkelen van een gedegen institutionele setting of voedingsbodem, gedefinieerd als:
- Een samenhangend geheel van publieke waarden;
- Die worden geleefd en gepraktiseerd in de organisatie;
- Zonder belichaamd te hoeven worden in externe of interne regels en;
- Zonder te worden afgedwongen door (de dreiging van) externe handhaving. [14]
Het doel van veranderingsprogramma's is uiteraard om van een toxische naar een gezonde organisatie te gaan, naar een deugdzame organisatie, die in veel opzichten het tegenovergestelde is van een toxische organisatie. Hier sluiten we aan bij het werk van de klassieke socioloog Philip Selznick. Hij beschrijft dat organisaties kunnen veranderen van een zuiver formele, rationele vorm in instituties. Instituties zijn dragers en voertuigen van waarden. Het proces waarin dit plaatsvindt noemt hij thick institutionalization, institutionalisering die verder gaat dan alleen het opzetten van een formele organisatie met een bepaald doel. De werknemers vormen een gemeenschap.
"Naarmate de organisatie een kenmerkende identiteit aanneemt, verschuift de bron van integratie van doelstellingen naar waarden, van specifieke doelstellingen naar manieren van denken en beslissen. Kortom, er wordt een organisatiescultuur gecreëerd. De cultuur wordt in stand gehouden door een gemeenschapsgevoel, dat wil zeggen, in de context van organisatie, door persoonsgericht delen in een gemeenschappelijke onderneming. (...) Er moet aandacht worden besteed aan fragiele prikkels (...) Dit vereist een overgang van het besturen van organisaties naar het besturen van gemeenschappen."
Volgens Selznick moeten de regels die bestaan voor bestuur overal worden toegepast waar macht wordt uitgeoefend over anderen: "Het is duidelijk dat [een 'wet van bestuur'] overal moet gelden waar de sociale functie van besturen wordt uitgevoerd, overal waar sommigen regeren en anderen worden geregeerd." Selznick ziet een taak weggelegd voor het leiderschap: volgens hem is het niet voldoende wanneer het zich alleen bezighoudt met het formele nastreven van organisatiedoelen, laat staan van zijn eigen toxische doelen. Van het leiderschap mag meer worden verwacht: het creëren van een groep met eigen waarden die zich betrokken voelt bij elkaar en bij de organisatie. Volgens Selznick is het belangrijk dat de leiding aandacht besteedt aan fragiele prikkels, waarmee de organisatie waardering kan uiten voor haar medewerkers. Het gaat daarbij niet zozeer om materiële beloningen of af en toe een schouderklopje, maar om de sfeer. Dit kan worden bevorderd door het management, waarbij het middenkader onmisbaar is - zelf ontvangers van subtiele beloningen.Selznick gelooft dat als een organisatie eenmaal een instituut is geworden, zij een interne moraal kan ontwikkelen:
"Als een organisatie een goed ontwikkelde interne moraal heeft - gedreven door het streven naar uitmuntendheid, ondersteund door het samenspel van middelen en doeleinden - kan de strategie van de gemeenschap wel eens verschuiven van externe naar interne controle. In plaats van conformiteit met door wet- en regelgeving opgelegde normen te eisen, kunnen we meer vertrouwen stellen in morele ontwikkeling. (...) Voor instellingen, net als voor personen, betekent zelfregulering niet de vrijheid om te doen wat men wil. Zij impliceert veeleer de uitoefening van opties die (...) haar integriteit zullen versterken. (...) De grote taak van het ontwerpen van instellingen is het opbouwen van morele competentie in de structuur van de onderneming. Dit is de sleutel tot verantwoord ondernemerschap - zowel privé als publiek. (...) [Een] verantwoordelijke onderneming moet, net als een verantwoordelijk persoon, een innerlijke verbintenis tot morele zelfbeheersing en aspiratie hebben." [15]
Als we het hebben over eerlijke, op waarden gerichte organisaties, dan is dit een goede richting. Maar hoe komen we daar, ervan uitgaande dat de organisatie coöperatief is, bijvoorbeeld omdat zij daartoe van buitenaf wordt gedwongen, of omdat er een nieuwe leider is aangetreden? Hoewel Selznick's beschrijvingen van organisatorische maatregelen 'zacht' lijken, zijn ze dat volgens ons niet: soms zijn harde maatregelen nodig om verandering te bewerkstelligen, zoals het vertrek van (sommige) toxische leiders en medewerkers die niet te veranderen of te controleren zijn. Alleen dan kan de organisatie zich richten op haar (publieke) waarden. We komen hierop terug in paragraaf 6.6. Selznick erkent dat instellingen niet uit zichzelf deugdzaam worden; "een geschikte strategie combineert externe dwang met morele ontwikkeling. Wetgeving en rechtspraak zijn nog steeds nodig om een normatief kader te ontwikkelen.
Selznick beschrijft ook dat het belonen en bevorderen van wenselijk gedrag werkt; dit is onderdeel van ethisch leiderschap. Verder is het volgens ons belangrijk dat integere medewerkers veel ruimte krijgen, gehoord worden en beschermd worden. Zij zijn immers de fakkeldragers van de waarden van de organisatie. Dat betekent dat vooral eerlijkheid en bescheidenheid op waarde moeten worden geschat.
Belangrijk voor het floreren van H’tjes is psychologische veiligheid: de veiligheid om je openhartig uit te spreken. Hoewel Edmondson van mening is dat dit niet erg afhankelijk is van de persoonlijke kwaliteiten van leiders, erkent zij ook dat dit niet geldt voor toxische types: zij kunnen en willen dit niet leren. Zij beschrijft in haar boek een aantal institutionele maatregelen die dit kunnen bevorderen. Dit sluit ook aan bij het werk van Van Vught en Wildschut, die stellen dat vormen van democratie belangrijk zijn voor het nemen van goede besluiten. Wij komen hierop terug in paragraaf 7.2 en 7.3: gestructureerde besluitvorming en stakeholdermanagement.
Om een succesvol veranderingsprogramma te kunnen uitvoeren, moet voorafgaand aan elke interventie zeer grondig onderzoek worden gedaan naar de betrokken organisatie. Wat voor soort organisatie is het, toxisch of niet, en op welke manier? En wat is het (potentiële) probleem of de problemen? Wat wil de organisatie? Dit is meer dan een '0-meting'. Vanwege de complexiteit van het probleem is een zo divers mogelijk gebruik van onderzoeksmethoden nodig. Dus zowel kwantitatief (enquêtes, gebaseerd op wetenschappelijke methoden, e-discovery) als kwalitatief (deskresearch, diepte-interviews, observaties). De onderzoeker moet deskundig zijn - een team van onderzoekers ligt voor de hand - en alle ruimte krijgen voor zijn/haar onderzoek. Het moet zo onafhankelijk, onpartijdig en objectief mogelijk kunnen plaatsvinden.
We gaan hier niet in op alle aspecten van gedegen onderzoek, maar belichten een aantal aspecten. Allereerst is het, om vooringenomenheid en beïnvloeding te voorkomen, van belang dat de onderzoeker niet te veel leunt op de opdrachtgever; met andere woorden, het management. Dit geldt niet alleen voor toxische organisaties, maar in alle gevallen. De visie van het management op wat het probleem is, wordt in sommige rapporten al overgenomen in de opdrachtomschrijving. Dat de rest van het onderzoek hierdoor gekleurd wordt, behoeft weinig uitleg. Daarom is het raadzaam om bottom up te werken: eerst - vertrouwelijk! - eerst de 'gewone werknemers', en werk dan via de hiërarchie naar boven toe. 'Gewone medewerkers' hebben vaak minder belang bij een rooskleurig beeld van de organisatie en zijn vaak 'minder getraind' in communicatie en beeldvorming: met andere woorden, zij zijn vaak authentieker en eerlijker in hun antwoorden.
Om beïnvloeding te voorkomen, moet men ook controleren en dubbelchecken en niet uitsluitend afgaan op zelfrapportages en tests. Zelfs met een ingebouwde correctie voor manipulatie blijven deze hier vatbaar voor, en ze zijn ook gemakkelijk te trainen; het internet staat vol met tips over hoe gewenste antwoorden te geven. Hoewel dit op begrijpelijke morele dilemma's en weerstand stuit, kan het soms nodig zijn om werknemers anoniem te vragen wat zij van anderen vinden. Er bestaan bijvoorbeeld HEXACO-testen die derden kunnen invullen. Zeker in combinatie met andere gegevens kunnen zij een goed beeld geven van bijvoorbeeld de aanwezigheid van toxische types en hun gedrag: pesten, liegen, suboptimale prestaties, netwerk corruptie, enz. Beschouw het als een vorm van klokkenluiden, maar dan naar de onderzoeker toe. Het is dus heel goed mogelijk dat de opdrachtgever 'niet blij' is met de resultaten.
Zodra een beeld van de organisatie, de leiders en de mogelijke problemen is ontstaan, kunnen oplossingsrichtingen worden verkend. Ook hier geldt dat deze zo goed mogelijk moeten zijn om een blijvende verandering teweeg te brengen. Mogelijke risico's, voor- en nadelen en de kans op succes moeten worden beschreven, pas dan kan een proces met de opdrachtgever worden gestart. Tijdens het proces moet er voortdurend worden geëvalueerd en moeten zo nodig andere oplossingen worden uitgeprobeerd. Een goede adviseur is hier vooraf transparant over.
In de wereld van overheidsorganisaties zien we voortdurend cultuur-, reorganisatie- en integriteitstrajecten. Wat opvalt is dat er vaker dan nodig gekozen wordt voor een one size fits all aanpak. Helaas zien we ook dat er een 'industrie' is ontstaan die integriteit als verdienmodel ziet. Consultants en trainers komen met glossy verhalen en simpele oplossingen die geen recht doen aan het onderwerp. Als integriteitbevordering zo eenvoudig zou zijn als zij het presenteren, zou het allang overal zijn ingevoerd en geslaagd.
Het risico bestaat dat wanneer dit soort niet-wetenschappelijk verantwoorde en niet-integere cursussen door toxische organisaties worden gebruikt, ze alleen maar de boodschap aan het management afgeven dat er niets hoeft te gebeuren: integriteit hebben we al, dus we hoeven er niets aan te doen. We zien dat er allerlei 'certificaten' zijn voor organisaties en de industrie. Op zich is daar niets mis mee, maar we moeten wel oppassen voor de kwaliteit van de inhoud en het gebruik van deze certificaten door incompetente mensen die hier een 'verdienmodel' in zien.
Een voorbeeld is een advies- en opleidingsbureau voor de publieke sector, dat we niet bij naam zullen noemen, dat zichzelf aanprijst als 'gecertificeerd X-expert', 'erkend Y-consultant' en 'erkend Z-interviewer'. Uit ons onderzoek is gebleken dat cursus X een zevendaagse opleiding was zonder examen. Het certificaat geeft alleen aan dat de opleiding is gevolgd, niet dat iemand een 'gecertificeerd deskundige' is - deze overdreven pretentie is niet aan de opleiding te danken. Y bleek een vijfdaagse online cursus te zijn in een methode die wetenschappelijk deels achterhaald is en deels "eigen brouwsel". Z was een training in een niet wetenschappelijk onderbouwde gesprekstechniek die bedoeld was om beide partijen een goed gevoel over zichzelf te geven. Ideaal voor leiders van toxische organisaties!
Ethische codes worden wel eens de 'koningin onder de integriteitsmaatregelen' genoemd, omdat ze - naast tuchtreglementen - het oudste en meest gebruikte instrument zijn. Hun werking is niet of nauwelijks empirisch onderzocht. Een code als zodanig is niet veel meer dan een tekst - net zoals een eed niet veel meer is dan gesproken woorden - hoewel publicatie ervan op de website van de organisatie iets in gang kan zetten. De code fungeert als een belofte aan belanghebbenden en schept verwachtingen.
Van oudsher onderscheidt men drie soorten codes. De oudste staat bekend als een grenscode, omdat deze bedoeld is om medewerkers aan te geven welke lijnen niet overschreden mogen worden. Gedragscodes zijn bij de overheid verplicht op grond van art. 4 van de Ambtenarenwet. De Gedragscode Integriteit Rijksoverheid is grotendeels zo'n grenscode. Zo staat er onder 4.1 als uitgangspunt: "neem geen buitensporig dure geschenken aan (in de regel sowieso geen geschenken van meer dan € 50,-)".
Het nadeel kan zijn dat een dergelijke tekst vooral als juridische tekst wordt gelezen en in rechtszaken wordt gebruikt. De code is niet bedoeld om aantrekkelijk te zijn voor de werknemer. Dat geldt wel voor de Nationale Code: het is een lange tekst in de wetgevende lay-out van het Staatsblad, die wel hamert op het belang van integriteit en waarden als onafhankelijkheid, maar het mist morele aantrekkingskracht. Veel managers en medewerkers zullen bijna vergeten dat de code bestaat, omdat ze er hooguit van gehoord hebben toen ze in dienst kwamen. Zo'n code wordt vaak niet actief gebruikt, behalve wanneer disciplinaire maatregelen worden overwogen, en is niet meer dan 'nice to have'.
De volgende ontwikkeling kwam met de aspiratiecode. Deze bevat waarden en gedragingen waardoor de werknemer geacht wordt geïnspireerd te zijn. Meestal hebben ze betrekking op de organisatiecultuur en worden ze geïllustreerd aan de hand van bijvoorbeeld het gedrag van vooraanstaande leden van de organisatie. Dergelijke codes zijn vaak inspirerend om te lezen en leuk om te delen. Ze zijn bedoeld om de werknemer trots te maken dat hij bij de organisatie hoort. Een voorbeeld is de code van Gouda, die wordt aanbevolen door de Nederlandse Vereniging van Gemeenten (VNG). Het begint met een boodschap van het gemeentebestuur en het topmanagement waarin staat: "Wij zijn aanspreekbaar op ons handelen. En wij zullen u daarop aanspreken als dat nodig is. Dat verwachten wij ook van u ten opzichte van ons. Natuurlijk!" 'Gevoelige onderwerpen' worden met stoplichten aangegeven en toegelicht. De uitleg komt wat betuttelend over en is ook niet altijd in overeenstemming met de wettelijke regels ter zake, zoals die in art. 2:4 van de Algemene wet bestuursrecht. Het belangrijkste nadeel is dat de code niet concreet genoeg is om naar te handelen. Het maakt onvoldoende duidelijk of een werknemer dusdanig van de code is afgeweken dat actie geboden is.
Het is misschien geen verrassing dat steeds meer organisaties hebben geprobeerd de sterke punten van beide soorten codes te combineren en tegelijkertijd de nadelen van de twee te vermijden. Dit leidt tot codes die een combinatie vertonen van grensregels en aspirationele uitspraken. De benadering die hierbij wordt gekozen is om per kwestie te bepalen of er behoefte is aan een duidelijke grens, zoals bij het aannemen van geschenken, of dat het beter is om uitspraken te hebben die de medewerker aanmoedigen om te handelen vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheidsgevoel, geïnspireerd door de aspiraties van de organisatie. De Nationale Gedragscode Integriteit is zo'n code. Het waardeaspect blijft echter sterk onderbelicht en een bepaling als 'in de regel neem je geen geschenken aan boven de € 50,-' laat te veel ruimte voor interpretatie. In bijna alle codes zien we dat de betrokkene wordt geadviseerd in overleg te treden of zelf na te denken. De vraag is welk gebruik van zo'n open deur wordt gemaakt.
Hier vragen wij aandacht voor het gebruik dat van codes wordt gemaakt. Het is goed mogelijk dat de Nederlandse overheidsinstellingen meer gericht zijn op het handhaven van richtlijnen, die dicht bij een grenscode zouden liggen, en niet op een aspiratiecode. Dit betekent dat zelfs als een code is geformuleerd of lijkt op een aspiratiecode, deze ook zal moeten worden toegepast als ware het een grenscode: een semi-juridisch instrument dus. Omdat een aspiratiecode niet dezelfde mate van uniformiteit heeft als een grenscode, maar wel voor disciplinaire doeleinden kan worden gebruikt, kan dit problematisch zijn. De taal ervan kan immers niet de duidelijkheid bieden die nodig is om maatregelen te nemen.
Om een code te laten werken, moet je twee dingen in overweging nemen: 1) hoe is hij geschreven? En 2) hoe moet hij worden gebruikt? Wat de eerste vraag betreft, ligt het voor de hand dat de code soms is geschreven in een taal die het lezen ervan onaantrekkelijk maakt, bijvoorbeeld door het gebruik van jargon of een pejoratieve toon. Wat de tweede vraag betreft, deze zou op zijn minst aan de orde moeten komen in programma's voor nieuwkomers, zodat zij leren wat er van hen wordt verwacht en de code leren gebruiken. Het moet ook aan bod komen in programma's voor leiderschapsontwikkeling, omdat de leider de code moet verwoorden. Het is ook verstandig om de code te betrekken bij beslissingen over bevorderingen, ook om te voorkomen dat iemand bevorderd wordt die de reputatie heeft af te wijken van de boodschap in de code, wat desastreuze gevolgen kan hebben voor het vertrouwen in de code en in het leiderschap. Met dit aspect hangt samen het gebruik van de code door het hogere management, dat er verstandig aan zou doen de code in uitspraken en gedragingen te versterken.
Dit is waar een code het slachtoffer kan worden van toxisch leiderschap, wanneer een leider van dat type de code in het beste geval misbruikt en op zijn minst anderen niet zal aanmoedigen om de code productief te gebruiken. Toxische leiders zijn geen deugdzame leiders, en toxische organisaties zijn niet geneigd om het beste uit mensen te halen. Zoals Solomon opmerkt: "Vertrouwen in waarden alleen is niet genoeg. Waarden moeten worden omgezet in actie, en dat betekent dat handelen naar onze waarden niet slechts een abstracte verplichting kan zijn, maar moet worden ingebouwd in onze manieren van omgaan met de wereld. Dat is wat een deugd is (...)." [16]
Vanwege de verwevenheid van gedragscodes voor overheidswerknemers en de organisaties waarvoor zij werken, hebben wij ook gekeken naar de Nederlandse Code voor Goed Openbaar Bestuur, die niet gericht is op specifieke ambtenaren, maar op overheidsorganisaties als geheel. De code is niet bindend en bevat uitspraken als "de overheid is open en integer". Dit zijn typische uitspraken voor een aspiratiecode, die weinig richtinggevend is. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze code nauwelijks wordt gebruikt en dat er aan een nieuwe code wordt gewerkt.
Klokkenluiden is al vele jaren een middel om integriteitsproblemen aan de kaak te stellen. Om die reden zijn meldingssystemen in veel landen verplicht, evenals in de EU-wetgeving. Wij zullen deze wetgeving hier niet bespreken, maar geven aan dat meldingssystemen, die de melder beschermen en anonimiteit bieden, niet optioneel zijn. Dit gezegd zijnde, kunt u op een minimale manier aan de wettelijke verplichting voldoen of er op eigen initiatief het beste van maken.
Een interessant voorbeeld van het gebruik van een klokkenluidersfunctie wordt gegeven door een keten van ziekenhuizen in de Verenigde Arabische Emiraten. Het bestuur van die organisatie was een paar jaar geleden van mening dat het managen van met name medici moeilijk is. Het werkt vaak slecht en waar het wel werkt kan het leiden tot een lagere kwaliteit van zorg, mede door de moeilijkheid om medici te behouden. Het bestuur was van mening dat het het beste zou zijn om alle professionals in hun organisaties alle vrijheid te geven om te doen waar ze goed in zijn. Maar dat kan natuurlijk niet betekenen dat die beroepsbeoefenaren kunnen doen en laten waar ze zin in hebben. De oplossing was een klokkenluidersfunctie als een soort standaard kwaliteitscontrole: zouden de professionals te ver afwijken van de richtlijnen en het plan van aanpak, dan zouden zij een aanzienlijk risico lopen om ter verantwoording te worden geroepen via de procedures van het klokkenluidersloket. Dit alles zou vertrouwelijk worden behandeld, zodat de media niet de kans zouden krijgen om een probleem te laten escaleren zodra het was ontdekt. Deze manier van werken bood ook ruimschoots de gelegenheid om een probleem op te lossen voordat het tot een conflict zou leiden. Deze aanpak voldeed aan twee dimensies van het werken met een klokkenluidersfunctie: het aanpakken van een mogelijke bron van conflict en het aanpakken van een kwestie die moet worden opgelost (of op zijn minst moet worden geïnspecteerd). Hieruit blijkt dat klokkenluiden niet alleen betekenis heeft als manier om een verontrustende ontwikkeling in goede banen te leiden, maar ook een doel dient in termen van kwaliteitsbeheer en kennismanagement: de informatie die de klokkenluider meedeelt ontbrak kennelijk eerder en dat werd problematisch.
Wat te weinig aandacht krijgt, is dat een klokkenluidersfunctie kan dienen als een manier om escalatie te voorkomen. Wat wij bedoelen is dat klokkenluiden vaak wordt geassocieerd met geëscaleerde conflicten die aan het publiek bekend moeten worden gemaakt, maar het zou beter zijn het te zien als een manier om escalatie te voorkomen door een probleem in een vroeg stadium te melden. Dit is ook een kwestie van goed kwaliteitsbeheer, evenals van goed personeelsbeleid.
Het lijkt ons waarschijnlijk dat toxische leiders (in dito organisaties) er niet voor zullen kiezen om optimaal gebruik te maken van meldingssystemen. Zij beschouwen melders als 'verraders' en als een risico voor hun eigen positie. Zij zijn geneigd alles in het werk te stellen om anonieme melders op te sporen en uit te schakelen. In de hierboven aangehaalde kinderopvangtoeslagaffaire was er ook een melder bij betrokken en ook zij kreeg de standaardbehandeling voor klokkenluiders.
Omdat een organisatiecultuur niet alleen besloten ligt in structuren en regels, maar ook en vooral in de mensen die de organisatie vormen, zal het veranderen ervan altijd een complex en langdurig proces zijn. Eén ding komt wel naar voren uit de literatuur over dit onderwerp: zonder oprechte wil en steun van het leiderschap zelf, zal het niet lukken. Omdat in een toxische organisatie het leiderschap zelf het grootste probleem is, en daar het vermogen tot zelfreflectie en verandering ontbreekt, is cultuurverandering in onze ogen in dat geval een onmogelijke opgave. Dat geldt ook voor de introductie van ethisch leiderschap: de toxische leider ziet er het nut niet van in en kan - vanwege zijn persoonlijke eigenschappen - ook geen ethisch leider worden. Toch blijken beide wel degelijk plaats te vinden; in onze ogen vooral in een pragmatische en soms ronduit toxische vorm om de eigen positie te versterken. Dit wordt integriteitswassen genoemd. Medewerkers merken heel goed dat dit alleen 'voor de buitenwereld' bedoeld is, raken nog meer gedesillusioneerd ('vermoeid'), met als gevolg dat de toxiciteit alleen maar toeneemt.
Cultuurverandering is volgens ons onder bepaalde omstandigheden mogelijk als nieuwe niet-toxische leiders worden binnengehaald, waardoor de impact van de toxische leiders afneemt. Zij kunnen zich verder ontwikkelen als ethische leiders en de organisatie op een veranderingspad zetten. Zelfs dan zal dit ingewikkeld zijn en niet altijd succesvol; wie kent niet de verhalen van mensen die als verandermanagers werden geïntroduceerd en faalden? Dit betekent dat het aantal nieuwe leiders - en werknemers - een kritische massa moet hebben om echte verandering tot stand te brengen. Hiervoor kunnen HR-maatregelen nodig zijn, die we hieronder bespreken.
Een verandering in regels, besluitvormingsstructuur of hiërarchie kan de kans op normovertredend gedrag helpen verkleinen en zo toxiciteit tegengaan. Met name regels en protocollen die ervoor zorgen dat meerdere personen of afdelingen bij de besluitvorming betrokken zijn, garanderen dat toxische personen niet ongezien hun gang kunnen gaan (vier-ogen-principe). Het gaat hier niet alleen om het veranderen van financiële procedures om fraude te voorkomen, maar om het veranderen van alle andere procedures, bijvoorbeeld voor het verlenen van vergunningen of sociale uitkeringen.
Deze structuren kunnen in geautomatiseerde systemen worden ingebouwd door middel van digitale machtigingen: verschillende personen moeten een vinkje zetten voor een beslissing verder kan gaan. Door het grote volume aan beslissingen op straatniveau is dit vaak onmogelijk. Daarom worden de wettelijke mandaten zo laag mogelijk gesteld. Daar is veel voor te zeggen, want autonomie en professionaliteit zijn ook belangrijke voorwaarden voor het goed functioneren van werknemers. Het is eerder een kwestie van evenwicht. [17] Het nemen van steekproeven van beslissingen kan worden gezien als een schending van vertrouwen, maar het is een te overwegen middel om misstanden te voorkomen. In de wereld van de financiële controle is dit heel gebruikelijk, en met reden: het voorkomt en ontdekt onrechtvaardigheden.
Een ander veelgebruikt structureel middel zijn besluitvormingsprotocollen en standaarddocumenten of tekstblokken, die tegenwoordig ook vaak in geautomatiseerde systemen te vinden zijn. Deze Business Process Management Systemen voorkomen "te veel menselijkheid" en zijn bovendien zeer efficiënt. Veel routinewerk, zoals het steeds opnieuw intypen van adressen, letterlijke citaten uit wetten en andere standaardzinnen, wordt eruit gehaald, met het idee dat de medewerker zich dan kan richten op het 'denken'. Ook hierop is kritiek: standaardisatie leidt tot organisatieblindheid en luiheid; het stimuleert het "snelle brein" (meer hierover in paragraaf 7.1). Ook kunnen "ingebouwde fouten" gaan woekeren. Het is ook in strijd met ideeën van professionalisme in de ambtenarij en menselijke autonomie. Nogmaals, het is een kwestie van evenwicht.
Structurele maatregelen worden vaak integriteitsmaatregelen genoemd. In wezen zijn het echter nalevingsinterventies. Ze werken zeker en moeten niet worden afgeschaft, maar ze bevorderen niet onomstotelijk de integriteit van medewerkers en organisatie, waarmee we karakter of morele inborst bedoelen. Ze voorkomen hoogstens integriteitsproblemen op dezelfde manier als wettelijke regels dat doen. Of, in het geval van gedwongen medebeslissing, werken ze om het debat te bevorderen, wat op zijn beurt tot meer integriteit kan leiden. In de kern lijken ze echter meer op juridische instrumenten; compliance 2.0.
Wanneer toxische types - leiders en medewerkers - echt te ver gaan, is de reactie van een organisatie vaak, en op zich terecht, mild: mensen krijgen een nieuwe kans, en nog een en nog een. Juist door de communicatieve vaardigheden en charme van toxische types kunnen ze in die zin veel voor elkaar krijgen, ook omdat de top koste wat kost schandalen wil voorkomen. Leiders hebben bovendien vaak de macht om HR-maatregelen te nemen, dus zijn ze onkwetsbaar voor dit soort maatregelen. Disciplinaire maatregelen veroorzaken gezichtsverlies, en dat ligt vooral bij narcisten gevoelig. Dit geldt niet voor psychopaten. De meest rigoureuze maatregel - ontslag - is een middel om af te komen van een toxisch type dat zijn macht misbruikt, corrupt is of frauduleus. Het gebeurt zelden.
Hoewel dit op vele fronten betwistbaar is (vanwege de kosten of het signaal dat het uitzendt), stellen wij voor om in toxische organisaties te overwegen om ernstig toxische leiders en werknemers een elegante uitweg aan te bieden. Een alternatief is herplaatsing in posities waar zij minder invloed op de organisatie kunnen uitoefenen. Door het aantal verwende mensen onder de kritische massa te brengen, neemt de veiligheid in de organisatie toe. Dit idee wordt ontleed aan Sutton's no asshole regel. Deze Stanford professor beschrijft dat organisaties dit type persoon zo snel mogelijk moeten identificeren en ontslaan, ongeacht hun prestaties. Dit stuurt de duidelijke boodschap dat toxisch gedrag niet zal worden geaccepteerd. Door sancties toe te passen, kan een leider worden gezien als minder sympathiek, maar van hogere integriteit, meer groepsgericht en betrouwbaar.
Voor minder toxische individuen, vooral zij die meegesleurd zijn in de vicieuze cirkel van negatief gedrag, is dit niet effectief. Als zij de kans krijgen om zich anders te gedragen, zullen zij dat doen, vooral als zij daarbij de nodige hulp krijgen. Dit is waar het principe van vrijgevigheid en vergeving van toepassing is op de organisatie: niet (ver)oordelen en straffen, maar de schade zo snel mogelijk herstellen en de juiste maatregelen nemen om te voorkomen dat problemen zich opnieuw voordoen en om cultuurverandering te bevorderen.
Selectiecomités moeten uitdrukkelijk rekening houden met H-scores; niet alleen via zelfrapportage, maar ook met behulp van objectieve methoden. Hetzelfde geldt voor het selecteren op denkstijlen, waarover hieronder meer. Om meer integriteit en psychologische veiligheid in een organisatie te krijgen, zouden meer individuen die hier hoog op scoren meer invloed moeten hebben op beslissingen. Door gestructureerd besluiten te nemen en vormen van moreel beraad in te voeren, kunnen zij een leidende rol op zich nemen.
Hoewel automatisering en bureaucratie ideaal zijn voor rationele besluitvorming, gebeurt veel nog 'met de hand', vertrouwend op goed vertrouwen, professionele opleiding en ervaring. Dit garandeert echter geen optimale uitkomsten. Zoals de filosoof Peirce opmerkt:: "Weinig mensen geven er om logica te studeren, omdat iedereen zichzelf al vaardig genoeg acht in de kunst van het redeneren. Maar ik stel vast dat deze bevrediging beperkt blijft tot de eigen ratiocinatie, en zich niet uitstrekt tot die van andere mensen." [18]
Het idee achter gestructureerde besluitvorming komt van de Nobelprijswinnende psycholoog Daniel Kahneman. Hij ontdekte dat mensen - zelfs in organisaties, en zelfs als ze professioneel zijn opgeleid - absoluut geen perfect rationele besluitvormers zijn. 95% van onze beslissingen nemen we met het 'snelle brein', dat in fracties van seconden oordeelt. Slechts 5% wordt doorgestuurd naar het langzame brein (de rede), dat ook sterk gekleurd is door het filter van het snelle brein. Als de beslissing gaat over of je moet remmen voor een plotselinge file, is het snelle brein zeer nuttig.
Als de beslissing gaat over mensen en/of hun situatie, zoals het geval is bij werknemers op straatniveau, dan kan dat een recept zijn voor ongelukken. Inderdaad, veel van de oordelen van het snelle brein zijn bevooroordeeld en irrationeel. Het zorgt er bijvoorbeeld voor dat we mensen die op ons lijken sneller willen helpen, en dat we mensen die anders zijn vrezen of niet mogen'. Mensen zijn gebakken om anderen te beoordelen, ook als dat helemaal niet nodig is. Hun oordeel over de persoon beïnvloedt hun oordeel over de situatie, zoals een vergunningsaanvraag. Dit wordt pure willekeur en irrationaliteit genoemd. Een voorbeeld komt uit het proefschrift van een van ons. Dit verhaal is 'de luxueuze klant' genoemd. Een vrouw vraagt urgentie aan omdat zij van de GGD een urgentieverklaring heeft gekregen wegens mishandeling. De verhuurmedewerker betrekt haar echter in de gedachte dat iemand die er leuk uitziet en die ze in een auto heeft zien rijden blijkbaar niet mishandeld kan worden en blijkbaar geen uitkering kan hebben.
Bij sommige mensen krijg je het idee: nou, je hebt een urgentieverklaring van de gemeente, nou, ik begrijp niet waarom ze een urgentieverklaring hebben. Want ze gedragen zich zo zielig, en ze rijden in een dikke BMW of zo. [V: Kunt u daar een voorbeeld van geven?] Eh, we hadden een meisje, die zei dat ze thuis mishandeld werd. Nou, ik kwam haar net tegen in het dorp, en ze reed in een best redelijke VW Golf en ze heeft leuke kleren aan. Ja, ik heb een ander idee van die mensen, hoe ze eruit zien. Ik bedoel, ik zie er genoeg die hier komen, die, nou ja, gewoon echt geen normale kleren meer aan hun lijf hebben. En, en dan denk ik: ja, die mensen zien er voor mij urgenter uit dan dit meisje. [V: En die urgentie was vanwege de financiële situatie?] Nee, het was urgent vanwege misbruik. Ze was jong en had geen werk dus, ja, ze stond er alleen voor, en eh, ja eh, dus ze zocht een goedkoop huurhuis. Omdat ze toen een sociale uitkering kreeg. Ja, als je al die dingen bij elkaar ziet en dan zie je hoe ze rondloopt, en dan zie je dat ze een auto heeft, dan denk je: ja, hoe kan dat nou? Maar ja, nou ja, dat moet je buiten beschouwing laten: ja, ze heeft een urgentieverklaring gekregen van iemand, de GGD, die daar ongetwijfeld goed mee is omgegaan.
De rede is meester in het rationaliseren en rechtzetten van wat het snelle brein al heeft besloten. Zo kunnen zelfs immorele beslissingen en oordelen over mensen, of beslissingen die in strijd zijn met publieke waarden, toch in stand blijven, tot aan de ontmenselijking van groepen toe. Als dit het geval is, dan is de organisatie ernstig in verval: het niet langer de menselijke waardigheid en gelijkheid handhaaft, maar sommige mensen ronduit onrechtvaardig en zonder reden behandelt.
Een voorbeeld van hoe deze ontmenselijking collectief werkt, is hoe de afdeling toeslagen van de Belastingdienst te werk ging in de toeslagenaffaire. Op basis van het hebben van twee nationaliteiten werd een groep a priori als fraudeur geframed. Daarmee werd de groep ontmenselijkt: het waren niet langer gelijkwaardige mensen, maar een 'lagere soort', aan wie je niet de nodige zorgvuldige aandacht hoeft te besteden. Dit frame werd lange tijd met succes doorgezet, tot aan de hoogste bestuursrechter, de Afdeling bestuursrechtspraak van de Raad van State. Deze rechtbank voelde niet de behoefte om dit grondig te controleren, vertelde de voorzitter van de Afdeling aan een krantenverslaggever naar aanleiding van zijn aankondiging dat hij zelfreflectie in de Afdeling zou organiseren:
"Van de dossiers die wij hier in zaken voorgelegd kregen, kan ik mij niet herinneren dat ze onvolledig waren. We hadden voldoende feitelijke informatie om in de individuele rechtszaken een oordeel te vellen. [V: De Belastingdienst kreeg misschien te vaak het voordeel van de twijfel?] Zo werkt het bestuursrecht. Het gaat ervan uit dat overheidsinstanties rechtmatig handelen en de wet toepassen. De rechter gaat niet uit van het falen van het hele systeem." [19]
De Afdeling had daar echter juist wel van uit moeten gaan na het zien van veel van dezelfde grieven van advocaten en burgers; toxische organisaties zijn immers manipulatief en intimiderend (naar hun eigen kritische medewerkers), geven fouten niet toe, verstrekken niet vrijwillig alle informatie aan burgers en rechters, en verdienen niet het gemakzuchtige voordeel van de twijfel waar de overheid volgens de voorzitter van de Afdeling van nature recht op heeft. Dat een hoogste rechter nog steeds probeert te rationaliseren dat hij dit niet ziet en het voordeel van de twijfel van de overheid bij voorbaat rechtvaardigt, getuigt niet van veel realiteitszin of onpartijdigheid. Er is ook sprake van een elite-ethos: regering en staatsraad zijn op vele manieren met elkaar verbonden, en het is voor mensen moeilijk te geloven dat ‘bijna-collega's’ op een toxische manier kunnen handelen. Het selectiemechanisme voor de leden en medewerkers van de Staatsraad kan ook een aantal toxische aspecten hebben, zoals coöptatie.
Institutionele vooringenomenheid is nog steeds vooringenomenheid; de uiteindelijke bron ervan is cognitieve vooringenomenheid of erger in de hoofden van een of meer besluitvormers. Iemand heeft de regel van de twee nationaliteiten in de geautomatiseerde systemen ingevoerd; iemand heeft werkinstructies opgesteld die de werknemers verplichtten de regel te volgen. Wat we zien in diverse publicaties over de batenaffaire is dat het institutionele karakter ervan wordt aangegrepen om niemand moreel of juridisch verantwoordelijk te stellen; behalve dan de politieke verantwoordelijkheid. Dit is het probleem van de "vele handen"; gedeelde verantwoordelijkheid is echter niet hetzelfde als geen verantwoordelijkheid. Om dergelijke problemen in de toekomst te vermijden, is het nodig om op zijn minst enkele spilfiguren te identificeren (zij die de leiding hadden en de operatie konden veranderen) en hun invloed te analyseren. Niet om hen te straffen, maar om ervan te leren.
Een opmerking die hier kan worden gemaakt is dat er sprake kan zijn van respect-expertise; een variant van statusmacht, die geldt voor zowel de wetgevende als de uitvoerende macht (door de rechterlijke macht) en voor de rechterlijke macht zelf (door rechters onderling, overheid en justitiabelen). Dit kan leiden tot sterke vooringenomenheid; het lijkt een vorm van authority bias: de man in de witte jas zal het wel het beste weten. Een deskundige is iemand die is opgeleid en ervaring heeft met een bepaald onderwerp; hij weet daarom waarschijnlijk meer dan anderen en neemt dus, als alle andere voorwaarden goed zijn, betere beslissingen.
Een respect-expert is dan wel een expert, maar hij ontleent zijn automatisch "gelijk hebben" vooral aan zijn status. Respect-experts worden niet alleen geacht meer te weten, maar zij kunnen hun standpunt - hun gelijk - ook heel goed naar voren brengen: zij scoren hoog in charisma en communicatieve vaardigheden. Of er een verband is tussen respect-experts en toxische leiders is, voor zover bekend, niet onderzocht, maar gezien de gemeenschappelijke kenmerken zou het wel het geval kunnen zijn. Respect-experts kunnen ook worden toegeschreven aan organisaties, zoals overheidsinstellingen, departementen of rechtbanken. Het is altijd goed om je af te vragen of er sprake is van echte deskundigheid, of van vooringenomenheid ten aanzien van autoriteit.
Een andere observatie is dat bepaalde denkstijlen betere voorspellers zijn van goede beslissingen dan alle andere die Kahneman et. al. noemen. [20] Wat hier van belang lijkt te zijn, is een "open geest" en "bescheidenheid": de bereidheid en het vermogen om andere gezichtspunten in aanmerking te nemen en er niet bij voorbaat van uit te gaan dat men gelijk heeft. Bij de zogenaamde cognitieve reflectietest wordt gekeken naar het vermogen van een persoon om oordelen en impulsieve gedachten te onderdrukken. Verder is er de need for cognition scale, die kijkt naar de mate van behoefte aan begrip: het willen controleren van feiten en het kunnen nadenken over een situatie en de adult decision-making competence test, die kijkt naar de mate van zelfoverschatting en risicoperceptie. De beste voorspeller lijkt de test voor actief onbevooroordeeld denken te zijn. Mensen die hierop hoog scoren gaan actief op zoek naar informatie die hun hypothesen weerlegt, luisteren bewust naar andere meningen, en wegen nieuw bewijs zorgvuldig af. Ook hier is een verband tussen deze denkers en H’tjes nog niet onderzocht, maar gezien de gemeenschappelijke kenmerken zou het kunnen.
Hoezeer het ook ingaat tegen ons idee van vrije wil en een rationele geest, we kunnen echt wel wat hulp gebruiken bij het nemen van beslissingen. Dit geldt voor alle werknemers op straatniveau, waartoe volgens de literatuur ook rechters behoren! Wij bespreken hier twee soorten keuzehulpen die op ontmoediging zijn gericht: gestructureerde beslissingen en duwtjes in de rug. Wij stellen voor om dit niet alleen voor "gewone werknemers" in te voeren, maar voor alle ambtenaren, of ze nu grote of kleine beslissingen nemen. Dit zou wel eens niet goed kunnen vallen in een toxische organisatie, vanwege de ingebouwde veronderstelling dat alleen anderen fouten maken.
Gestructureerde besluitvorming is voornamelijk bestudeerd bij teams die beslissingen nemen. Het houdt in dat het probleem wordt gedefinieerd, dat van tevoren een reeks criteria wordt geselecteerd die van belang zijn voor de te nemen beslissing, en dat vervolgens aan deze criteria punten worden toegekend. De resultaten worden vervolgens in het team besproken, waarbij uiteindelijk irrelevante motieven worden vermeden. Onbewuste vooroordelen worden expliciet gemaakt. Het resultaat is dat een zo rationeel en moreel hoogstaand mogelijk besluit wordt genomen. Door moreel beraad gestructureerd te maken, wordt het goede van beide middelen gecombineerd. Zo kan het ook worden gebruikt voor individuele besluitvorming door bureaucraten op straatniveau; zelfs als zij op maat gesneden beslissingen moeten nemen. Gestructureerde besluitvorming zou heel goed in een toepassing kunnen worden ingebouwd. Bijlage B geeft hiervan enkele voorbeelden.
Het resultaat is dat een zo rationeel en moreel hoogstaand mogelijk besluit wordt genomen. Door moreel beraad gestructureerd te maken, wordt het goede van beide methodenstijlen gecombineerd. Op grond hiervan kan het ook worden gebruikt voor individuele besluitvorming door medewerkers op straatniveau; zelfs als zij beslissingen op maat moeten nemen. Gestructureerde besluitvorming zou heel goed in een applicatie kunnen worden ingebouwd.
Gestructureerde besluitvorming past goed bij de rechtsstaat: het is gericht op consistentie, betrouwbaarheid en zoveel mogelijk gelijkheid van beslissingen. Wetten en regels zijn daarvoor bedoeld, juist om de menselijke waardigheid voor iedereen dichterbij te brengen. Niet voor niets was deze rechtsstaat een reactie op willekeurige machtsuitoefening: voortaan moest ook de heerser zelf zich aan de wetten en regels houden. Dat is nog steeds het geval, ook nu de macht diffuus en gedecentraliseerd is en wordt uitgeoefend door vele duizenden overheidsdienaren.
Daarom is het misschien goed te beseffen dat responsiviteit en maatwerk in dit opzicht geen doel of waarde op zich zijn, maar alleen noodzakelijk waar regels discretionaire ruimte moeten hebben omdat ze algemeen moeten gelden, en dus altijd individueel moeten kunnen worden nageleefd. Ook daar moet de menselijke waardigheid dus dichter bij iedereen worden gebracht, door zo weinig mogelijk onderscheid te maken. Het idee van ambtelijk vakmanschap zou hierop gericht moeten zijn: door volgens vaste structuren deugdelijke en ambachtelijke beslissingen te nemen, al dan niet in combinatie met moreel beraad, komt dit alle burgers ten goede.
Als aanvulling hierop zou ook een nudge ingebouwd kunnen worden, die de medewerker herinnert aan de waarden van de organisatie. Een voorbeeld hiervan is het opnieuw moeten tekenen voor de waarden van de organisatie met een vinkje telkens wanneer een beslissing wordt
gemaakt. Hoewel dit deze waarden vereenvoudigt, werkt het in ieder geval als een 'moreel geheugensteuntje'. [21] Een van ons experimenteert met een nudge die het snelle brein ontmoedigt door vertraging in te bouwen en onbewuste vooringenomenheid uit te leggen. Dit wordt gevolgd door een aantal keuzehulpen. Bijlage A laat hiervan enkele voorbeelden zien. Andere nudges richten zich op ongecontroleerd gedrag van toxische werknemers of 'meelopers', zoals het ophangen van posters met ogen en waarschuwingsteksten dat 'misbruik zal worden bestraft'. Ook het aanbieden van een aantal keuzes die in ieder geval 'binnen de acceptabele marge' liggen kan goed werken.
Als we het hebben over meldingsmechanismen, moeten we ook kijken naar stakeholdermanagement. Stakeholders houden je immers doorgaans een spiegel voor. Hun vragen kunnen aangeven of het ene lid van een organisatie hetzelfde verhaal vertelt als het andere, of de acties van een organisatie tot tevredenheid leiden of niet en welke nadere informatie gewenst is.
Een stakeholder kan het best worden gezien als iemand die verbonden is met hoe een organisatie werkt aan het bereiken van haar doelstellingen. Dit geldt evenzeer voor overheidsorganisaties als voor bedrijfsorganisaties, hoewel overheidsorganisaties een enigszins andere terminologie kunnen gebruiken. Dit betekent dat de stakeholder wordt gezien als iemand die belangen heeft die hem of haar verbinden met de organisatie. Sommige van die belangen zijn duidelijk en andere minder. De behoefte van een stakeholder om met integriteit te worden behandeld is zo'n minder voor de hand liggend maar nog steeds zeer reëel belang. Of het wordt gehonoreerd beïnvloedt de stakeholderrelatie.
Het denken aan stakeholders is vaak gezien als lastig en stakeholders zijn geassocieerd met verstorende operaties en planning, terwijl steeds meer wordt ingezien dat dit begrepen moet worden. Er is echter ook een kant die kansen belooft. Stakeholders bieden kennis en, nu we het toch over integriteit hebben, hun feedback is essentieel voor de bescherming van de integriteit. Het staat immers vast dat de feedback over de kwaliteit van ons gedrag van invloed is op hoe we denken over ethiek en integriteit. Voor de meeste mensen heeft alleen al het feit dat ze worden geobserveerd of het vooruitzicht dat ze ter verantwoording zullen worden geroepen, een diepgaande invloed op hun gedrag. Dit is hoe belanghebbenden integriteit kunnen ondersteunen.
Toxische individuen bestaan en toxische publieke en private organisaties ook. Hoeveel het er zijn, en welke toxische processen zich hier afspelen, weten we nog niet. Het lijkt ons echter een goed idee om ook in de managementwetenschap hier meer aandacht aan te besteden, zowel voor bedrijfsorganisaties als voor overheidsorganisaties. Een toxisch leider kan geen ethisch leider worden en een toxische organisatie is niet in staat te veranderen zonder interventie van buitenaf. Geen van de besproken middelen daartoe is sterk genoeg, op wettelijk afdwingbaar niveau. Dit feit heeft een negatieve invloed op de (morele) kwaliteit van beslissingen op elk niveau. In dit stuk hebben we vooral gekeken naar het straatniveau, omdat beslissingen die hier genomen worden vaak een enorme impact hebben.
[1] Joop Remmé (dr. in filosofie) heeft een lange carrière in onderwijs en consultancy. In het onderwijs is hij actief geweest op verschillende MBA-scholen, zowel in Nederland als internationaal, waar hij les gaf over ethiek, strategie en HRM. Als consultant heeft hij zich vooral bezig gehouden met management development en ethiek. Zijn publicaties gingen over maatschappelijk verantwoord ondernemen/ethiek en stakeholdermanagement. Caroline Raat (mr. dr. staats- en bestuursrecht, drs. bestuurswetenschappen, getuigschrift psychologie) werkt als auteur, onderzoeker, docent, adviseur en rechtsbijstandsverlener op het gebied van onder meer klokkenluiden, juridische kwaliteit en organisatiegedrag. Haar publicaties gaan over macht, bestuursrecht, open overheid en integriteitskwesties. Beide auteurs zijn aangesloten bij de Beroepsvereniging Onafhankelijke Onderzoekers.
[2] A. Einstein Quotes, zoals weergegeven op BrainyQuote.com.
[3] FNV 2019.
[4] Zie o.m. Jonason et. al. 2012.
[5] FNV 2018, p. 12.
[6] Babiak et. al. 2010.
Van Vught & Wildschut 2012, p. 87.
C. Douglas & A.P. Ammeter 2004.
De Vries 2016; also see Paulhus 2021.
Hogeveen et. al. 2013; also see Van Vught en Wildschut 2012, p. 87.
Palmen et.al. 2020.
[7] For instance, Paulhus &Williams 2002, p. 560.
Kets de Vries & D. Miller 1985.
Palmen et.al. 2020, p. 8.
Fennimore et. al. 2016.
[8] Hansen & Baker, 2017, p. 36.
[9] Aristotle 1984-2, p. 1767.
Paulhus et. al., 2021.
Van Duyne 1995, p. 130.
[10] Camillus 2008, p. 98. It was already identified by Aristotle 1984-2, p. 1572-1584.
[11] Lipsky 1980.
Lipsky 1980, p. 28.
Lipsky 1980, p. 90.
Raat, 2007.
[12] Applying narrative analysis, the conclusion was that this was probably not the case. Raat 2007, p 134.
Raat 2007, p. 144-145.
Coble Vinzant & Crothers 1998, p. 5.
[13] MacIntyre 1981, p. 187.
Nederlands Tijdschrift voor Bestuursrecht,2018.
Raat 2007, p 251.
Selznick 1992, p. 344.
[14] Raat 2007, p. 32.
Selznick 1992, p. 244.
Selznick 1969, p. 259.
[15] Selznick 1992, pp. 344 – 345.
[15] Edmondson 2019.
[15] Van Vught & Wildschut 2012.
[15] https://HEXACO.org/HEXACO-inventory.
[16] Solomon 1999, p. xix.
[17] See for example De Bock 2015, p. 35.
C. Raat 2020-1.
Sutton 2007.
Van Vught &M. Wildschut, 2012, p.190.
Van Vught &M. Wildschut 2012, p.118.
Raat 2020-2.
[18] Peirce 1955, p. 5.
[18] Kahneman 2016.
[18] Raat 2007, p. 232
[18] Raat 2007, p. 72-75.
[18] Bandura, 2002.
[19] Interview in Trouw, 9th of January 2021.
[19] Raat 2021.
[19] Thomson1980, p. 905.
[19] Kahneman et.al. 2021, p.234.
[20] Kahneman et.al. 2021, 238.
[20] Kahneman et.al. 2021, 238-242.
[20] Kahneman et.al. 2021, p 321 e.v.
[21] Mazar & Ariely 2006.
Dear et. al, 2019.
Freeman 1984.
Gino et al. 2008, p. 33.
